Blogi

Ülikoolid vajavad professionaalsemat juhtimist, tulemuste mõõdetavust ja väliste otsustajate juurdetoomist.

 Eesti kõrgharidusjuhtidel lasub suur vastutuse koorem ning väljakutse, et leida vastus küsimusele, milline ülikoolide juhtimise mudel tagab ülikoolide konkurentsivõime rahvusvaheliselt ja samas vastab Eesti ühiskonna sotsiaal-, kultuuri-, teadus- ja majanduselu edendamise vajadustele täna ja homme. Kuidas seda juhtimist parimal viisil korraldada, seda arutati 14.05 Tartus toimunud kõrgkoolide juhtimise seminaril.

Maailma majanduskriis on toonud Eestisse tõdemuse, et me oleme paratamatult osa avatud ja globaliseerunud maailmast. Me peame nendes tingimustes edukalt kohanedes hakkama saama ning omi eesmärke saavutama. Eesti riik peab edasi arenema.

Ülikoolid ja kõrgharidus on see allikas, mis toidab Eesti ühiskonda ja selle arengut uute teadmiste ja tarkade inimestega. Eesti näeb oma tulevikku teadmistepõhises majanduses, mille olulisim ressurss on inimvara. See asjaolu on kõrgkoolid asetanud majandusarengu võtmerolli. Eesti ülikoolid on ka sotsiaalse kapitali kasvulava ning aitavad kaasa inimeste mobiilsusele, sidususele ja integreerumisele ühiskonnas laiemalt.

Sellest järeldub, et Eesti kõrgharidussüsteem peab olema võimeline pidevalt viima ühiskonda uuele arengutasemele. Noore inimese sisenemisel kõrgharidussüsteemi tunnelisse punktis A peab tulemus olema punkt B. Need, kes lõpetavad ja sisenevad ühiskondlikku ellu (tööjõuturule, poliitikasse, ettevõtlusesse), peavad suutma seda kõike oma ametis teha paremini kui vanad, tundma oma eriala ning olema haritud, mõtlemis- ja otsustusvõimelised.

Küsimus on, kas Eesti ülikoole juhitakse selliselt, et need saaksid üha suurenevatele ühiskondlikele ja majanduse ootustele vastata?

Seminaril kõlanud mõtete kohaselt on Eesti ülikoolide täielik autonoomsus viinud olukorrani, kus ülikoolidevaheline tööjaotus on ähmastunud. Ülikoolid ei spetsialiseeru. Ilmekaks näiteks toodi TTÜ, kes kasvatab sotsiaalvaldkonna erialasid ega spetsialiseeru piisavalt oma tugevuste, tehnoloogia-alade, tugevdamisele. 

Ülikoolid teevad mida tahavad, koolitavad keda tahavad ja kuidas tahavad konkureerides kohalikele tudengi-kanidaatidele, kelle arv ajas kiiresti kahaneb.

Samal ajal on õppejõudude kvaliteet langenud ja individuaalse juhendamise võimalus väiksem.

Probleemina nähti ka seda, et ülikoolide juhid suurtes ülikoolides on juhtidena ebakompetentsed, sest keegi pole juhiks õppinud. Kes on matemaatik, kes filoloog jne.
Ülikooli juhtkonnal pole ka tekkinud vastutust tegeliku tööjõuturu vajaduse eest, seda olukorras kus töötute arv on väga kõrge.

Samuti toodi välja, et alates 2002 a. on  riiklik koolitustellimus ülikoolide poolt täitmata jäetud, sest paljud riigi poolt tellitud (näiteks insener-tehnilised) erialad ei täitu või on väljalangevus suur.  Ülikoolid on küll suurendanud kogutoodangut, aga teinud seda nende erialade baasilt, mille eest üliõpilased on nõus ise maksma (sotsiaalteadused, ärindus, õigus).

Nuriseti, et igapäevaselt on ülikooli juhtimise tasandil väga palju juttu sisenditest, eelkõige rahastamisest, riigi tellimusest ja grantidest. Räägitakse ka protsessidest, kuidas asju korralda, kuid diskussiooni väljundist ja selle kvaliteedist pole. Tegeletakse publikatsioonide arvu kasvatamisega aga sellel pole paraku otsest mõju Eesti ühiskonnale, sest ühiskond ei vaja publitsistikat.

Eesti kõrgkoolide juhtimisele on iseloomulik, et on palju ilusaid tegevuskavasid ja plaane, näiteks rahvusvahelistumise suunas.  Samas, need  suurepärased mõtted ei realiseeru. Selle peamiseks põhjuseks on enamasti alajuhtimine ning vähene tulemustele orienteeritus.

Ülikoolides ei olda huvitatud ka konkurentsist välismaalt tulevate õppejõudude osas. Välisprofessorid ei tunne ennast mitte alati Eesti ülikoolides teretulnuna.

 "Friends, Romans, countrymen, give me your votes!", Rooma senat

Väliste otsustajate juurdetoomine
Peamiselt keerles seminaril arutelu idee ümber, tuua ülikoolide juhtimismudelisse rohkem välist mõju. Otsiti vastust küsimusele, milline oleks otstarbekas ülikooli juhtimise tasakaal sisemiste otsustajate (rektor, dekaanid, õppejõud jne) ning väliste otsustajate vahel (kuratoorium, riiklikud institutsioonid nagu nt teadusetegemiseks raha jagavad nõukogud jne).

Agneta Bladh (Linné ülikoolist) tõi näite, et Soomes on alates 2010. a. ülikoolide juhtimisel väliste liikmete osatähtsus kuni 40 %. Need inimesed valitakse ülikoolide poolt (administratiivpool,  professorid ja tudengid omavad ka valimisõigust). Eesmärk on, et ülikoolid oleks paindlikumad muutuste suhtes avaliku rahastamise ja muude muutuste osas. Väline vaade annab ka teadmise, kuidas juhtida ülikooli selliselt, et paraneks haakumine ühiskonna ja majanduse väljakutsetega ning konkurentsivõime avatud maailmas.

Selline väliseid liikmeid sisaldav kogu peaks andma  ülikoolile strateegilise visiooni ning kord aastas ka hinnangu tulemustele.

Kes sinna kuuluda võiksid? Näiteks ühiskonna arvamusliidrid, ettevõtluse esindajad, olulisemate avaliku sektori institutsioonide juhtivad visionäärid vms. Ülikoolidele on vaja strateegilisi, laia haarde ja silmaringiga ning pikka perspektiivi nägevaid nõuandjaid. Seda ülikool ise, omaette vürstiriigina tegutsedes, ei suuda.

Keskseks ülesandeks ülikooli juhtimisel on seega akadeemilise elemendi ja ühiskondliku komponendi tasakaalustamine.

Toodi hea näide. TTÜ ja TÜ saavad oma põhiosa tuludest Eesti ja Euroopa maksumaksjalt. Samas, kui vaadata ülikoolide otsustuskogusid, siis koosnevad need valdavas enamuses ülikooli oma rahvast. Üksikud välised esindajad küll on, kuid needki ei käi enamasti kohal.

Kuratooriumidel puudub igasugune otsustamise ja vastutamise õigus. Tegemist on pigem ühise tee joomisega, vesteldes rektoriga maailmavaatelistel teemadel.

Kui tuua ülikoolide juhtimis-struktuuridesse väliseid liikmeid on professor Margit Sutropi sõnul võtmeküsimuseks see, millised probleeme nad lahendama hakkavad?
TÜ kuratooriumi esimehe Jüri Raidla mõtete kohaselt võiks selle otsustajate kogu juhtimise mudel olla selline, kus akadeemilise pere poolt osaleks viis inimest ning ühiskonna ja valitsuse poolt ka kokku viis. Need kümme valivad juhi, kes peab olema väljaspool tegevpoliitikat. Sellisel otsustajate kogul peab kindlasti olema ka vastutus ja näiteks järgmised õigused:

Eelarve kinnitamine;
Põhikirja kinnitamine;
Rektor valimine;
Strateegia kinnitamine
Aastaaruande kinnitamine.

Tulevase juhtimismudeli valik peab lähtuma sellest, kas kuratoorium omandab olulised otsustuse pädevused või mitte, sest kogu, kes määrab rektori on väga oluline institutsioon.

Professionaalsem juhtimine
Ülikoolide juhtimise professionaalsus peab kasvama. Toodi näiteks TTÜ, mis on väga suur organisatsioon: käive ligi 1,5 miljardit krooni ning 2000 töötajat. Samas, keskastme juhtimine toimub kohakaasluse alusel, sest dekaanidel, kes tegutsevad ka asutuse juhatajatena, on see peale teaduse ja õpetamise kolmanda tähtsusega tegevuseks. Samal ajal juhitakse suuri protsesse. Tudengite eelarved küündivad 100 milj kroonini teaduskonna peale.

Kokkuvõttes nenditi ,et edu saavutamiseks on vajalik muuta nii ülikoolide juhtimise mudelit kui ka mõtteviisi juhtimise tasandil. Seminari lõpus jäid kõlama professor Jaak Leimanni mõtted sellest, kuivõrd hädavajalikud on Eestile praegu struktuursed nihked. Kriitiline on, kas jäämegi teise liiga riigiks või suudame edasi pürgida esiliigasse. Viimasel juhul peavad Eesti ülikoolid vajalikesse muutustesse paremini suhestuma ja vastutuse võtma.

Vt samal teemal http://www.arengufond.ee/news/foresight/news412/