Meediakaja

Priit Põldoja, arvamusartikkel Postimehes 7.06.2010: Endise tippjuhina ja jätkuvalt uudishimuliku inimesena olen lugenud ja kuulanud sadu artikleid ja ettekandeid juhtimisest. Kogu selle infomüra taustal on mulle aastate jooksul külge jäänud vaid paar läbivat mõtet. Esimene neist kuulub INSEADi professorile Paul Evansile, kes kümmekond aastat tagasi käis ka Eestis. Ja mul on siiani hästi meeles üks tema Hansapanga 13. korrusel väljaöeldud mõte. Evans, kes tolleks ajaks oli üle 15.a. uurinud juhte ja juhtimist, oli suhteliselt skeptiline määratlemaks faktoreid, mis teevad juhist eduka juhi. Ta pidas olulisteks teguriteks pigem juhuslikkust ja õnne. Kuid ta siiski ütles, et kui on üldse midagi, mida tema aastatepikkused ja sadu juhte ning organisatsioone hõlmavad uuringud lubavad piisava veendumusega öelda, siis on selleks see, et edukad juhid teavad, kuhu nemad ja nende juhitud ettevõtted tahavad liikuda. Kuigi mulle meeldib Evansi definitsioon rohkem, võib seda mõtet sõnastada ka selliselt, et edukatel juhtidel ja organisatsioonidel on visioon.

Kolme reegli riigist nelja tärni maaks

2003.aastal esines Siim Kallas, kes oli just maha pannud peaministri ameti ja oli teel Euroopa Komisjoni, Hansapanga sisesel konverentsil, rääkides nii Eesti majandusest kui riigi juhtimisest. Kui Hr. Kallase suurepärane etteaste oli läbi, esitas Hansapanga jaepanganduse toonane juht Andres Liinat endisele peaministrile küsimuse, mis paljudel Hansapanga juhtidel tol päeval meeles mõlkus: kõik on nagu tore, aga milline on Eesti riigi strateegia? Kallas vastas talle omases stiilis, et strateegiadokumente on kirjutatud küll, aga need kõik kipuvad ühel hetkel lohisema hakkama. Lihtsalt kõik valdkonnad tahavad ennast nii tähtsasse dokumenti nagu riigi strateegia sisse kirjutada, sest muidu võib äkki rahast ilma jääda. Tehes sellise praktilise möönduse, ütles Kallas aga ka midagi väga veenvat: kuigi seda otseselt kuskil kirjas pole, on juhitud ja juhitakse Eesti riiki kolmest põhimõttest lähtuvalt. Nagu me teame, on nendeks konservatiivne rahapoliitika, avatud majandus ning tasakaalus riigieelarve.

Tänaseks võib öelda, et Eesti riigi senine strateegia on end igati õigustanud. Nagu ütleb minu onu, Konjunktuuriinstituudi vanemteadur Leev Kuum, on Eestist saanud nelja tärni riik. Meie pingutusi kroonivad tänaseks Euroopa Liidu ja NATO liikmelisus ning peatselt ka liitumine nii eurotsooni kui "rikaste riikide klubi" OECD-ga. Ja täiesti õigustatult tekib küsimus, milleks muuta kurssi, mis meile edu on toonud? Olen alati arvanud, et riigi peamiseks rolliks lisaks rahvuseriigi säilitamisele on hoida mängureeglid paigas ja ettevõtlikke inimesi mitte segada. Selle tõestuseks võime võtta näiteks kasvõi Tõnu Kaljuste loodud Nargen Opera eduloo Naissaarel.

Siinkohal tahaksin aga tagasi tulla artikli alguses toodud mõtete juurde juhtimisest. Teine läbiv mõte, mis mind nii inimese kui juhina on jäänud kummitama, tuleb tuntud juhtimisguru, Tom Peters'i 1983.a. hitt-raamatust „In Search of Excellence". Olles aastaid uurinud edukaid ettevõtteid, räägib Peters mitmetest olulistest edufaktoritest, kuid nagu ka Evans, rõhutab ta eelkõige ühte. Selleks on kalduvus tegutsemisele (bias for action). Peters rõhutab, et peamine faktor, mis eristab edukaid organisatsioone vähemedukatest, on kalduvus tegutsemisele! Kõlab kuidagi liiga lihtsalt, kuid edukad organisatsioonid teevad rohkem ja arutavad vähem.

Üritades jääda kindlaks oma õpitud põhimõtetele, on ka mul kalduvus tegutsemisele, nii nagu ma usun ka suuna vajalikkusesse igasuguses juhtimises. Sel ajendil liitusin mõned kuud tagasi Arengufondi projektiga Eesti Kasvuvisioon 2018 ja pean tõdema, et viimased 3 kuud mõttevahetusi rahvusvaheliste konsultantide ja Eesti arvamusliidritega on minu seisukohti Eesti riigi juhtimise osas korralikult ümber kujundanud.

Nagu ikka tuleb selliselt suurejooneliselt harjutuselt nagu Eesti Kasvuvisioon palju huvitavaid ideid. Ajakirjanduses on ehk liigagi palju kajastatud selle protsessi raames loodud Eesti tulevikustsenaariumeid. Kuigi stsenaariumid on kindlasti mõtlema kutsuvad, on nad pigem siiski mõeldud taustamuusikaks. Minu jaoks oli palju huvitavam stsenaariumitest välja murda ja otsida Eesti ühiskonna jaoks olulisi tulevikusuundi. Kuulates nii maailma juhtivaid riikide strateegiate kujundajaid nagu Peter Schwatz ja Joe Fuller Global Business Networkist või Mikko Kosonen SITRA'st ja Eamon Kelly Scottish Enterprise'st või Eesti juhtivaid ühiskonna mõtlejaid nagu Erik Terk ja Marju Lauristin, tekkisid minu jaoks mitmed kattuvad mustrid.

Kõrgliiga eeldab paremat platsinägemist

Esimeseks mustriks on visioonivajadus ise. Viimased kolm kuud on mu arvamust riigi rolli olulisuse osas paljuski muutnud. Ja küsimus pole selles, et viimased 24 kuud on kogu maailmas riigi rolli osatähtsust majanduse juhtimises oluliselt kasvatanud. Pigem selles, et Eesti on üks väike piiratud ressurssidega riik järjest rohkem globaliseeruvas maailmas. Kui kümmekond aastat tagasi võisime madala maksukoormuse ning läbipaistva majanduskorraldusega teistest eristuda, siis täna see enam nii ei ole. Või kui avatus välisinvesteeringutele, tugevad institutsioonid ja madalam kulutase andsid Eestile eelise konvergentsiks teiste Euroopa Liidu riikidega, siis 70% konvergentsi taseme juures (kuhu Eesti jõudis 2008. aasta lõpuks), muutuvad peamisteks edufaktoriteks hoopis innovatsioon ja loomemajandus.

Kulude kärpimise ja euroga liitumisega on Eesti võitnud endale paar aastat lisaaega, kuid edaspidi peab Eesti majanduse areng olema oluliselt fokusseeritum ja vastama üha raskematele küsimustele. Paljuski avansina kättesaadud nelja-tärni-riigi tiitel, peaks meid kogu ühiskonna tasemel motiveerima valima ühtset suunda, kuhu me riigina tahame edasi liikuda. Vaadates edukate väikeriikide kogemusi (näiteks Luksemburg või Singapur) ei ole üllatav, et väikeriigid saavad olla edukad eelkõige kasutades ära oma positsiooni regioonis.

Kuigi mulle tundus Hardo Pajula poolt välja käidud idee Läänemere Lõuna-Koreast algselt vähe kunstlikuna, siis täna julgen väita, et Eesti võimalused peituvad paljuski enda edukas positsioneerimises just sellesse Põhja-Saksamaa ja Lääne-Venemaa vahel olevasse ning tugevalt Põhjamaadest mõjutatud alasse. Aga meie enda tingimustel! Millised need tingimused on, peakski olema Eesti visioon. Olgem ausad, kõik meie huvid ei ühti Rootsi pankurite, Soome töösturite ega Venemaa transiidimagnaatide omadega.

Me peaksime keskenduma tegevustele, mis aitavad Eesti majandusel edukalt globaliseeruda läbi järjest suurema ja targema osalemise edukate Põhjamaade firmade väärtuskettides või leidma rohkem võimalusi oma toodangut turustada Läänemere regioonis. Ka pole mitte vähetähtis välispoliitika oluliselt suurem integreerimine majandusvisiooniga. Ja seda ilma igasuguse valehäbita, sest maailmas on konkurents ja isegi Hiina teeb kõik, et endale meelitada välisinvesteeringuid ja moodsaid tehnoloogiaid.

Tallinn - city-break või city?

Järgmise olulise mustrina tahaksin tuua ettevõtlikkust ja inimeste olulisust. Kui endine Hansapanga juht ja praegune Sankt-Peterburgi panga nõukogu esimees Indrek Neivelt käis Londonis investoritega kohtumas, küsis temalt üks sealne investor siiralt, et tundud ju muidu eduka ja mõistliku inimesena, aga miks sa Tallinnas elad? Hea küsimus, eriti Londonist vaadatuna. Kas me oskame vastata, miks me Tallinnas elame? Või veel parem küsimus, miks peaks siia keegi maailma talentidest elama tulema? Milline on meie elukeskkond? Kas siin on lihtne midagi maailma tasemel luua? Milliseid tulevikutegijaid meie haridussüsteem toodab?
Usun siiralt, et Eestil oma rikkumata loodusega ja Tallinnal oma vanalinna ja areneva kultuurikeskkonnaga on kindlasti potentsiaali siia inimesi meelitada. Meie pika-ajalise edu defineerib aga pigem see kui palju talendikaid inimesi Eestis töötab, mitte kui palju neid siin oma nädalavahetusi käib veetmas.

Meie eesmärgiks võiks olla, et Eesti on koht, kus on lihtne ja kasulik alustada uusi regionaalse ja globaalse ambitsiooniga ettevõtteid. Kuid täna tuleb meil reaalsusele näkku vaadata ja küsida, millised on Tallinna eelised näiteks Stockholmi ees? Ja kahjuks peame tõdema, et nii meie infrastruktuur kui ka ligipääs talentidele ja kapitalile pole põhjanaabritega isegi ligilähedaselt võrreldavad.
See, et edu aluseks on loov, ettevõtlik ja pidevalt õppiv inimene, ei vaja vist kordamist. Eesti puhul vajab rõhutamist aga veel üks väga oluline faktor. Oma väikese rahvaarvu juures ei ole meil muud valikut kui olla avatud ja koostööle pürgivad. Nagu teame, pole see kahjuks eestlasele väga omane. Kui hiljutisel visioonikonverentsil osalenud ligi 200 mõtteliidrit pead kokku panid ja arutasid Eesti tulevikunägemust, siis jäi kõige valjemini kõlama mõte koostöö vajalikkusest. Koostööst riigi ja kodanike, riigi ja ettevõtjate vahel, koostööst riigi juhtimises.

Samal konverentsil tehtud ettekandes rõhutas ka Mikko Kosonen, et väikestel riikidel on eelis, kuna nad suudavad kiiresti tuua kokku olulised ühiskonna grupid ja tegutseda.
Euro nimel tehtud pingutus ju näitas, et Eesti valitsus ja ühiskond on võimelised kiiresti ja edukalt tegutsema ühtse eesmärgi nimel. Me oleme selgelt astunud esimese olulise sammu järjekordselt konkurentsivõimelisemaks muutumise teel ja oleme selle eest ka maailma arvamusliidritelt mitmeid komplimente saanud. Mis veel enam, Eesti on julgenud teatud määral eristuda teistest riikidest! Aga kas me oleme ikka nii edukad kui Economist, Financial Times ja Wall Street Journal täna väidavad?

Arenguks vajame tulude kasvatamise strateegiat

Esimesed positiivsed märgid Eesti majanduses on end ilmutanud koos kevadpäikesega. Töötus on mitmendat nädalat järjest langemas ja kauaoodatud välisinvesteeringud on jälle Eestisse tulema hakanud. Kuigi positiivne, on see kõik siiski eelmise majandustsükli kordusmäng. Nüüd, kui meil on kulud madalamad, on siin jälle soodsam toota.

Samas teab iga kogenud juht ja töötaja, et pikaajalise edu tagab tulude kasvatamine, mitte kulude kärpimine. Kahjuks ei toonud sellesse pilti mingit muutust ka hiljutine peaministri otsus Eesti Energia ambitsioonikale börsiplaanile ja tehnoloogiainvesteeringutele pidurit tõmmata.
Milline siis on Eesti tulude kasvatamise strateegia? Või riigi tasandil sõnastatuna, mis on Eesti arenguvisioon?

Arengufond oma Eesti Kasvuvisioon 2018 projektiga on astunud selles suunas esimese olulise sammu. Ma usun, et jagan siinkohal enamuse Kasvuvisiooni projektis osalejate arvamust, kui ütlen, et on väga tähtis, et see initsiatiiv lähikuudel ja lähiaastatel jätkuks. Loodus ei talu tühja kohta ja kui vajadus sellise tulevikuvisiooni järgi tekkis, on see meie kõigi, ka valitsuse, tegemata töö!

Loodan väga, et Arengufondi initsiatiiv Eesti kasvuvisiooni loomisel leiab ühel või teisel viisil tee Eesti otsustajate tegevuskavva. Ja siinkohal mõtlen otsustajaid laiemas mõttes- nii poliitikuid, ettevõtjaid, teadlasi kui kultuuritegelasi. Et Eesti Kasvuvisioon 2018-st saaks mitte ainult järjekordne dokument, vaid platvorm, kus tehakse Eestile olulisi kokkuleppeid ja määratletakse tuleviku suundi, mis on laiemad kui ühe erakonna poliitika, ühe ettevõtja ärihuvid või ühe kultuuritegelase maailmavaade. Kuid olgem ausad, sündida saab see ikkagi ainult valitsuse tugeval toetusel ja aktiivsel eestvedamisel.

Elu on ju näidanud, et edukad on just need organisatsioonid, kes teavad, kuhu nad liiguvad ja kes teevad asjad ära! Nii on ka Eesti riigiga.

Priit Põldoja

Hiljuti avaldatud Arengufondi raport "Finantsteenused 2018: Eesti ekspordivõimalused ja poliitikavalikud" kirjeldab, kuidas muuta Eesti, kel napib kohalikul kapitalil põhinevaid finants-ettevõtteid, tugeva ekspordipotentsiaaliga finantskeskuseks. Muude ideede seas soovitatakse pakkuda privaatpangandus jõukatele venelastele.

Märtsis seitsmendat korda ilmunud pingereas "Globaalsed finantskeskused" hoiab Tallinn 71. kohta. Tõsi, selles edetabelis, mille Londoni City toel koostas Briti konsultatsioonifirma Z/Yen Group, on küll ainult 75 linna, aga fakt, et Tallinn seal üldse figureerib - erinevalt näiteks Riiast ja Vilniusest -, on märk sellest, et Tallinna kui finantskeskuse võimaluste vaagimine ei ole tühi töö. Kui pildi serval püsitakse nii, et enese esiletõstmiseks suurt midagi praktilist tehtud pole, peaks õigeid hoobasid tõmmates olema võimalik ka kesksemale positsioonile nihkuda.

Finantskeskuseks ei sünnita
Z/Yeni juht professor Michael Mainelli pidas mullu sügisel Londonis loengu teemal "Mida on vaja edukaks globaalseks finantskeskuseks?". Alustuseks jutustas ta Timbuktust, mis praegu on hüljatud ja vaene linn "maailma lõpus", aga 10.-17. sajandil oli kaubandus- ja finantskeskus, mille kuulsus ulatus seitsme maa ja mere taha. Timbuktu asukoht oli tollaste Saharat läbivate kaubateede seisukohast soodne, kuid samas oli see ikkagi üsna ligipääsmatu paik. Müstiline imago, mis ligipääsmatusest tulenes, oli praktilise äri seisukohast pigem takistuseks kui abiks. Keel, mida Timbuktu kohalikud elanikud rääkisid, polnud laia levialaga rahvustevahelise suhtlemise keel, äri aeti muudes keeltes.

"Kui kõrvale jätta kaubandusteede ristumiskohas olemine ja veega varustatus, kõigutab Timbuktu paljusid eeldusi, mille mõjul arvatakse finantskeskusi tavaliselt tekkivat," rääkis Mainelli. "Asi ei ole ainult asukohas või merejõus, ainult keeles, ajavööndis või kohaliku majanduse finantseerimisvajadustes."

Ei ole ka praegune Tallinn ja Eesti finantskeskuseks "sündinud". Finantskeskuste edetabelis kogus Tallinn 488 punkti. Võrdluseks: Stockholm, kuhu Swedbank ja SEB on viimase aasta jooksul Tallinnast kolinud hulga finantsteenustealast otsustamist, kogus 595 punkti, ning kõige tipus olevad London ja New York 775 punkti.

Mainelli sõnul on kuni 400 punkti kogumiseks vaja põhiliselt seda, et linnas oleks korralik ja kindel infrastruktuur finantsteenuste osutamiseks. 400-600 punkti kogumiseks on lisaks infrastruktuurile vaja oskust näidata ja veenda, et ollakse finantsalal äri tegemiseks avatud. Rohkem kui 600 punkti saavutamisel (seda suutis 36 linna) on võtmesõna "inimesed" - töötajad, kes suudavad läbi viia keerukaid rahvusvahelisi tehinguid.

Hiljuti avaldatud Arengufondi raport "Finantsteenused 2018: Eesti ekspordivõimalused ja poliitikavalikud", mille pani kokku konsultatsioonifirma Oxera Consulting, soovitab Eestil keskendada jõupingutused kolmele alale, "rõhuasetusega ekspordile ja regionaalsetelt turgudelt (Põhjamaad ja SRÜ) lähtuva nõudluse ligimeelitamisele". Edukal rakendamisel võivat see strateegia avaldada arvestatavat positiivset mõju Eesti majandusele.

Privaatpangandus jõukatele venelastele
Üks suuremate edušanssidega valdkondi on raporti hinnangul varahaldus, eriti meie regiooniga seotud investeeringute haldamise teenuste osas.

"Neid on võrdlemisi lihtne eksportida, kui kõnealuste teenuste järele tekib nõudlus. Nõudluse teke sõltub tõenäoliselt sellistest teguritest nagu rahvusvaheliste investorite portfellivarade kasv Baltimaades ning Kesk- ja Ida-Euroopa riikides ning varahalduse põhifunktsioonide tähtsamatesse finantskeskustesse koondumine. /.../ Ehkki Euroopas on varahalduse põhifunktsioonid märkimisväärselt koondunud tähtsamatesse finantskeskustesse, tuleb neile funktsioonidele kasuks kohalik esindatus, mis võib võimaldada Eestil teiste Balti riikide ning Kesk- ja Ida-Euroopa investeerimisalase oskusteabe olemasolust kasu lõigata."

Teiseks tõstetakse raportis esile privaatpangandus, eriti Venemaa ja teiste SRÜ maade klientidele suunatud privaatpangandus. "Üle maailma kipub privaatpangandus koonduma finantskeskustesse, eriti hästi sissetöötatud offshore-piirkondadesse. Kuid Eesti kasuks võivad rääkida sellised tegurid nagu regionaalsed kultuurisidemed, mis võimaldavad privaatpangandust eksportida tähtsamatest offshore-privaatpanganduskeskustest väljapoole jäävatesse väiksematesse keskustesse nagu Eesti." Samuti võib juhtuda, et konkurendiks olevate offshore-keskuste positsiooni nõrgestab regulatiivne surve.

Kolmandaks nišiks, kus Eestil on lootust läbi lüüa, peab Arengufondi raport tugiteenuseid panganduses, kindlustuses ja varahalduses, eelkõige töötlemisfunktsioonide osas. Eestist vähemalt sammu võrra ette on selles nišis aga jõudnud Leedu, täpsemalt Vilnius, kuhu Barclays pank rajab praegu oma IT-keskust, kus saab tööd 400-500 inimest.

Põhimõtteliselt on Oxera Consulting raportis põhjendatumasse vormi valanud need mõtted, mida kohalikud ekspordihuvidega pangandus- ja investeerimistegelased siin viimase aasta-paari jooksul on veeretanud. Märgitakse küll, et "finantskriis avab võimalusi riikidele, kes soovivad potentsiaalsest rahvusvaheliste finantsettevõtete tegevuste ümberpaigutamisest kasu lõigata", aga päris kastist väljas ideede arendamist sellest raportist ei leia.

Samas on kriis maailma finantssektorit ikkagi piisavalt palju raputanud ja kliente vihastanud, et proovida arendada ka värskemaid ideid kui ainult jõukate venelaste vara haldamine ning Kesk- ja Ida-Euroopa-suunaliste investeerimisfondide juhtimine.

Riikliku toeta ei jõua

Üks valdkond, mis vajaks uuendusi, võib-olla lausa revolutsiooni, on pikaajalise säästmise tooted. Inimesed panevad raha pensionifondidesse aastakümneteks, aga fonde juhtivad inimesed ja tegelikult kogu finantssüsteem juhindub peamiselt lühiajalistest motiividest ning vastavalt on ka fondide tootlus heitlik. Toodetel, mis pakuksid pikaajalisele säästjale praegusest rohkem kindlust, oleks kindlasti lööki.

Õhku on heidetud näiteks idee, et tulevikus võiks pensionide maksmine põhineda erinevas eas inimestest koosnevatel gruppidel, millest igaüks on kokku pandud umbes 600 inimesest üle kogu maailma. Need inimesed oleksid otse vastutavad üksteise rahalise toimetuleku eest, umbes nagu olid vanasti inimesed suurpere raames. Kuidas selline struktuur praktiliselt üles ehitada ja lepingutega vormistada, ei ole veel keegi välja mõelnud.

Juba mõnda aega eksisteerinud, aga endiselt kiiresti arenev valdkond on nn roheline rahandus (green finance) ja süsinikukaubandus. Kopenhaageni kliimakonverentsi tagasihoidlike tulemuste tõttu on juttu inimtekkelise CO2 mõjude teemal küll vähemaks jäänud, aga "roheline" ja "öko" on endiselt kõlapinda omavad sõnad ka finantssfääris ning heitkogustega kauplemise skeeme pole ka keegi tühistanud.

Uuendusrohkeid ja uudseid suundi on rahanduses veelgi, aga rohkem kui traditsiooniliste alade puhul hakkaks siin edasiminekut pidurdama vastavat ala tundva tööjõu nappus. Selles mõttes võib Oxera soovituste piirdumine teatud-tuntud aladega päris mõistlik olla.

Alasid, kus Eesti võiks proovida finantsteenuste turgu võita, igatahes leidub. Tuleks vaid tegudele asuda, sest räägitud on nüüdseks juba mitu aastat. Arengufondi finantsteenuste foorumil esinenud Iiri finantsteenuste ekspordi agentuuri juhi Brendan Kelly sõnul hakkas visioon Iirimaast kui finantskeskusest teostuma siis, kui seda asusid toetama riigi poliitilised liidrid. Ega Eestiski teisiti hakkama saa, sest finantskeskuse arendamine eeldab aktiivsust seadusandluse kohendamisel, samme tööjõu koolitamisel ja finantsinimeste sisserände motiveerimisel, samuti riigi turundamist rahvusvahelisel areenil.

Artikkel ilmus ajakirja Saldo 2010. aasta mainumbris.

Samal teemal Saldos:

• Intervjuu Kristjan Lepikuga "Tallinnal on tugev potentsiaal"
• Intervjuu Sven Kunsinguga "Olen selle plaani suhtes skeptiline"

HEI/Erik Aru: Arengufondil Eesti tulevikuvisiooni koostada aitava nõustamisfirma Global Business Network tegevjuht Nick Turner räägib, kuidas ja milleks pilku tulevikku heita.

Kirjeldage palun, mida te siis õigupoolest teete?

Põhimõtteliselt aitame me inimestel langetada täna paremaid otsuseid, arvestades tulevaste ebakindlustega. Meie filosoofia strateegiast mõtlemisel lähtub sellest, et inimesed on tulevikule mõtlemises päris kehvad, me ei ole üldse programmeeritud seda kuigi hästi tegema. Tavaliselt me vaatame praegust olukorda või hiljutist minevikku ja ekstrapoleerime seda edasi. Ja meil kipuvad olema mõnevõrra lineaarsed prognoosid - me mõtleme maailmast nõnda.

Ja see on ilmselt halb?

Kahjuks maailm areneb väga, väga harva selles suunas. Tavaliselt kipuvad organisatsioonid, olgu tegu valitsuste, kolmanda sektori asutuste või mitmerahvuseliste korporatsioonidega, siduma oma strateegiaid üheainsa tulevikuvaatega. Ja sellel on ka mõningaid eeliseid - see annab selguse. Kuid ka ohtusid, sest kui tulevik areneb väga erinevalt, tekivad suured katkestused, võib see strateegia rööpast välja lüüa. Ettevõtted on isegi pankrotistunud, kui nad on asjadega väga mööda pannud.

Ja viimasel paaril-kolmel aastal on seoses finantskriisiga kogu tuleviku ebakindluse kontseptsioon palju kõneainet andnud. Siiski tunnen muret, et inimeste mälu on väga lühike ja niipea, kui paremad ajad naasevad, kipuvad nad minevikuvalu unustama ja keskenduma edasi liikudes headele aegadele.

Mida te siis täpselt Eestis teete?

Meil oli õnne sellega, et Eesti Arengufond valis meid oma partneriks, et me aitaks nendel mõelda Eesti kasvuvisioonile järgmiseks kümneks aastaks. Sellepärast töötame siin Eestis ja rakendame stsenaariumeid, et aidata eestlastel vaadata „väljast sisse" perspektiiviga, kuidas tulevik areneb.

Stsenaariumeid on Eestis varemgi kasutatud. Mida teie teisiti teete?

Tõepoolest. Kriitika, mida oleme nendega seotud inimestelt kuulnud, oli, et need olid üsnagi enesekesksed, üsna sissepoole suunatud, mitte ei mõelnud laiemalt, makrovaatenurgast, mis võiks maailmas juhtuda, jäädes nii veidi kitsaks. Me usume sellesse, et kõigepealt peaks divergentselt mõtlema sellele, mis võiks juhtuda, enne kui mõelda konvergentselt, mida tuleks teha. Ja meie meelest annab sedamoodi mõtlemine võimaluse pidada hoopis teistsugust keskustelu.

Tavaliselt alustatakse strateegianõupidamisel lauseid sõnadega „mina tean", „mina usun" või „mina prognoosin". Kui meil on stsenaariumipõhine arutelu, siis see algab sõnadega „kujutleme", „mis siis, kui" - see on väga erinev keskustelu. See annab loovuse ja vabaduse uurida seda, mida ei saa mainida, seda, millest ei räägita, ning mitmel puhul hakata tegelikult mõistma laiemat ajendite ja määramatuste komplekti. Nii võib selle asemel, et alustada sellest, mida juba minevikust teada, hakata looma tulevaste määramatuste komplekti, mis võivad siis viia lahknevate, väljakutsuvate, usutavate lugudeni tulevikust. Need ei ole prognoosid, vaid lood - kuigi võivad olla päris andmerikkad -, kuid nad peavad aitama tulevikku harjutada.

Ja kui palju te neid lugusid teete?

Tavaliselt arendame me välja neli stsenaariumi. Kui teha ainult üks, on tegu prognoosiga. Kaks kipuvad olema üles-alla, hea-paha, sellel kipub dimensioone nappima. Kolm võivad olla üles-alla-keskmine. Neljas aga lisab harilikult uue dimensiooni. Üle nelja aga kipub minema keeruliseks ega taha hästi pähe mahtuda.

Ja kui neli stsenaariumi valmis, siis võtate need ükshaaval ette ja mõtlete - kui tulevik oleks selline, siis miks see meile korda läheks? Kuidas me edu saavutaks? Millised on ohud? Ning hakata mõtlema võtmejäreldustele. Sellele saab sõltuvalt oma lähtekohast mõelda makrovaatenurgast, riigi vaatenurgast, majandusharu vaatenurgast, organisatsiooni vaatenurgast.

Nii, stsenaariumid on valmis, mis saab edasi?

Kui stsenaariumid olemas, erinevad tulevikud, peate lõpuks võtma seisukoha, kuidas tahate edasi liikuda. Saab sättida eri stsenaariumite vastu eri strateegiaid ja eri võimalusi, tegu on riskide mõistmisega. See ei vabasta keeruliste otsuste langetamisest, kuid loodetavasti võite neid langetada märksa selgema peaga, kui olete läbi mõelnud, mis võiks juhtuda. Lisaks saab hakata välja arendama kriisiplaane.

Väga lihtne analoogia oleks see, kui autoga sõites näete märki „Ettevaatust, lapsed". Ja kui siis saja meetri pärast laps hoovist tänavale jookseb, suudate kiiremini pidurdada, sest olles märki näinud, olete olukorra oma peas läbi mõelnud enne, kui see teoks saab - ja loodetavasti olete ka kiirust vähendanud. Nii ei ole tegu lihtsalt viimase hetke paanikareaktsiooniga.
Oleme näinud, et inimesed ei langeta otsuseid ainult andmete põhjal, vaid ka vaistu abil. Nii on minu meelest stsenaariumid head selleks, et anda andmetele värvi, teavitada oma vaistu ja saada enesekindlust raskete otsuste langetamiseks. Sageli leiame strateegiate loomisel, et tekib ilus dokument, kuid see ei mõjuta inimesi oma käitumist muutma. Nii püüamegi stsenaariumite abil inimesi mitmel moel ka emotsionaalselt köida, mitte ainult intellektuaalselt.

Kuidas te seda teete?

Ühise loomingu protsessi abil. Me püüame vältida olukordi, kus kamp nõustajaid läheb ära ja kirjutab stsenaariume, tuleb tagasi ning ütleb - siin need on! Kuna see, kui ma teile oma stsenaariume näitan, on umbes sama huvitav, kui ma oma puhkusepilte näitaks - te ei olnud seal, see ei tekita teis tundeid. Võib-olla suudab see köita teie tähelepanu paariks sekundiks, kuid see ei ole sama, mis terve stsenaariumiloome protsessi kogemine.

On mitu asja, mida ma soovitaks kõigile stsenaariume koostavatele organisatsioonidele. Esiteks on tellija. Väga oluline on saada õige tasemega tellija - keegi, kellel on tegelikult ka jõudu langetada otsuseid, keegi, kes saab kindlustada õigete osapoolte kaasamise.

Millised osapooled on õiged osapooled?

Me räägime kolme tüüpi inimestest. Üks on võtmeosapooled - inimesed, nagu tellija, kes tegelikult otsustamise eest vastutavad. Teised on teabe omajad - inimesed, kelle on spetsiifilised ekspertteadmised teemadel, millest räägime. Ja kolmandat rühma kutsume me loovateks ja uudishimulikeks - kes ei ole tingimata formaalse võimu kandjad, kuid on inimesed, kes mõtlevad teistmoodi, on võib-olla nooremad ja annavad teistsuguse perspektiivi, kuidas nad näevad maailma arengut ja konkreetsed organisatsiooni mõjutavaid tegureid
Teine oluline element on aeg, mida sageli kõige raskem saavutada. Investeerimispanganduses, kus ma varem töötasin, on aeg kõige napim ressurss. Ning inimeste tulevikuootuste muutumine võtab aega. Seega on protsessi ajavaru tekitamine samuti uskumatult oluline. Ja seal tulebki mängu emotsionaalne side.

Parim viis selle kirjeldamiseks võiks olla järgmine. Tavalises töörühma keskkonnas paneme inimesed gruppides tööle ja vahel tähendab see seda, et mõni rühm saab endale ühe konkreetse stsenaariumi, mis mõnikord tekitab selle, mida kutsutakse stsenaariumikadeduseks. Inimesed hakkavad ütlema - oot-oot, ma ei taha seda stsenaariumi! See teine on palju positiivsem, palju tõenäolisem ja nii edasi. Kui aga rühm on pool tundi stsenaariumi kallal töötanud, üksikasju ja loogikat läbi käinud, hakkavad nad ütlema - tegelikult, nii võib tõesti minna. Ja paari tunni kuludes ütlevad nad - see ongi see õige. Inimestel läheb aega, et muuta oma vaatenurka ning luua arusaam loogikast, voost ja võimalustest, kuidas tulevik eri moel areneda võib. Ja seal hakkab tekkima see emotsionaalne side, mitte ainult intellektuaalne.

Aga millest te alustate? Lähete ettevõttesse või riiki, millest te küll midagi teate, aga mitte väga palju - millest te alustate?

Esimese osana teeme veidi eeluuringuid, et aru saada, millised on tegelikult võtmeajendid, mis kujundavad konkreetset tulevikku, millele olete keskendunud läbi asjade, mida me nimetame ettemääratuks - tänapäeval ei ole neid palju, kuid asjad, nagu demograafia, mis on suuresti määratud x aastaks. Kuid oluline on mõelda ka sellele, millised on võtmemääramatused - asjad, mille kohta on täiesti teadmata, mis neist saab, kuid millel on ka tõeliselt suur mõju käsilolevale teemale.

Tavaliselt pöördume oma võrgustiku poole, et pääseda ligi nende erinevatele mõtetele ja kogemusele, ning räägime ka sisemiste asjatundjate, juhtidega, et saada hästi aimu võtmeteemadest, mis on mängus. Me kasutame seda ka sisendina töötoaprotsessi tarbeks, kus luuakse stsenaariumid. Stsenaariumite loomiseks on meil eri metoodikaid. Kõige sagedamini kasutame deduktiivset lähenemist, mille me oleme loonud Shelli kogemuse põhjal.

Stsenaariumitest mõtlemisel on kaheksa sammu, mille abil kõik võtmemääramatused paigutatakse kaks korda kaks raamistikku või maatriksisse. Ja need ristuvad teljed määravad tuleviku loogika. See on tõesti tugev metoodika, mis lubab üsnagi divergentselt tuleviku üle mõelda.

Kellega olete Eesti asjus rääkinud?

Oleme rääkinud oma välisekspertidega, aga ka hulga inimestega, kellega arengufond meid kokku on viinud. GBN-i poolelt oleme kasutanud üht meie asutajat Peter Schwartzi, kellel on palu kogemusi koostööst eri riikidega - näiteks on tal 20 aasta pikkune koostöösuhe Singapuri valitsusega. Oleme rääkinud inimestega, nagu Crawford Beveridge, kes kuulub meie võrgustikku. Ta on praegu tippastme juht Sun Microsystemsis, kuid enne juhtis ta Scottish Enterprise'i, mis on piirkondliku arengu fond Šotimaal. Ja ka Eamonn Kellyga, kes oli mu eelkäija GBN-i tegevjuhi kohal, ning töötas varem samuti Scottish Enterprise'is, aga on ka teinud koostööd mitme riigiga üle maailma. Professor Peter Webberiga, kes on California Ülikooli Berkeley ülikoolilinnaku poliitökonoomia professor, ja teeb tihedat koostööd USA valitsusega ning nõustab ka Lähis-Idas. Mia de Kuijperiga, kes töötab Amsterdamis Duisenbergi Finantskõrgkoolis ja on töötanud Shellis.

Eestis oleme rääkinud poliitikute, äriliidrite ja teadlastega, nagu näiteks Marju Lauristiniga, kaitseminister Jaak Aaviksooga ja Sten Tamkiviga Skype'ist. Tõesti huvitav valik inimesi.

Kui hakkate stsenaariume looma, siis võiks ju tõenäoliselt teha neid 15-20 tükki. Kuidas langetate nende vahel valiku?

Mooduseid on mitu. Shell kasutas tavaliselt induktiivset meetodit, mis tähendas maamajja minemist, tee joomist ja tulevikust rääkivate lugude kokkupanemist. Seda on päris raske teha, selleks peab stsenaariumite loomise vallas kogenud olema.

Siis on teine meetod, kus tuvastame selle, mida kutsume ametlikuks tulevikuks. Igal üksikisikul, igal organisatsioonil on ametlik tulevik - põhimõtteliselt tulevik, mille toimumist eeldatakse. Mõnikord on see selgelt sõnastatud ning seda saab lugeda strateegiaaruandest või plaanist, mõnikord mitte ja selle peab tuletama aastaaruandest. Tavaliselt kipub selline plaan või seda ümbritsev mudel kindlal ajal toimima, aga kui see nurjub, nurjub see kõvasti.

Esimese asjana püüame rääkida lugu ametlikust tulevikust. Te loote loo, mis on inimestele selles organisatsioonis tuttav, sest see on midagi, millega nad end seostavad. Seejärel otsite te sellest võtmemuutujaid, mis võivad viia tuleviku erinevasse suunda, ja lihtsalt alustate ametlikust tulevikust hargnevatele radadele põhinevate stsenaariumite loomist. See võib olla üsna produktiivne moodus, kuid see nõuab palju osavust ja on raskem saavutada seda, et stsenaariumid oleks päris erinevad.

Meie teeme sageli nii, deduktiivsel moel, et moodustame raamistiku. Nendest üle sajast ajendist, mis me tuvastame, korjame välja kaks kõige olulisemat määramatust. See annab asjale huvitavaid kolmandaid dimensioone.

Toote äkki mõne näite?

Jaanuaris 2008 arendasin raamistiku, kuidas mõelda maailmast pärast finantskriisi. Üks määramatusi oli majanduskasvu iseloo, teine oli üleilmastumise iseloom. Meil oli maailm, nagu me seda tunneme - Washingtoni konsensus, USA liidrirollis, reeglid määravad nemad, vabakaubandus. Ja maailm, mis ei ole selline, nagu meie tunneme - multipolaarne, rohkem kultuure ja riike määrab reegleid, süsteemis on potentsiaalselt rohkem hõõrdumist, üleilmastumine toimub erinevalt. Ning see annab neli stsenaariumit, mille abil ehitada huvitavaid, tõenäolisi ja väljakutsuvaid lugusid. Deduktiivset raamistikku on teistel lihtsam mõista, seedida ja omandada baasloogikat, mille poolest stsenaariumid erinevad.

Ja kuhu kanti siis maailm nüüd liigub selles raamistikus?

Ma arvan, et me näeme, et üleilmastumise iseloom on praeguseks märksa vähem ebaselge. Minu meelest on üsna ettemääratud, et me näeme palju multipolaarsemat maailma. Ja on väga huvitav jälgida, kuidas see areneb. Asi ei ole enam demokraatias, esiplaanile on tõusnud autokraatlik kapitalism ja valitsuse juhitud kapitalism. Kui vaadata majandusi, mis on praegu väga edukad - India, Hiina, Lähis-Ida, oma spetsiifiliste väljakutsete ja probleemidega Venemaa - need valitsusvormid on väga erinevad lääne omadest. Isegi USA-s või Suurbritannias on valitsus pidanud kriisi pärast sekkuma ja mõni pank kuulub riigile, mis olnuks nelja-viie aasta eest mõeldamatu.

Kuhu te siis Eesti stsenaariumitega olete välja jõudnud?

Väga huvitav küsimus, mida oleme läbi kogu selle projekti arutanud, kõlab - olles 1,3 miljoni elanikuga riik, siis milline on realistlik mõju, mis Eestil saab maailmale olla? Kuidas megatrendid, nagu Hiina esiletõus, tegelikult Eestit mõjutavad? Sellest tõusiski küsimus, et mis on kõige olulisem, kas muutused terve maailma tasandil, muutused Balti mere regioonis või suhted Venemaaga, nagu paljud arvasid. Lõpuks jäime Balti mere piirkonna juurde, milles toimuv mõjutab minu hinnangul Eestit rohkem kui arengud Hiinas - muidugi ka nendel on oma mõju.

Kuna Eesti on euro lävel, oli seegi muidugi suur osa meie keskusteludest. Osa majanduspoliitika juures domineerib vajadus täita Maastrichti kriteeriumid ja eurot kiputakse nägema võluvahendina. Osal seltskondadel, kellega ma rääkisin, oli minu meelest ebarealistlikke ootusi, mida euroga annab saavutada. On oht, et selle saabudes võib maad võtta teatav pohmelus, kui saabub mõistmine, et tegu ei ole vastusega. See ei vähenda vajadust võtta vastu keerulisi otsuseid. Kuna Eesti kroon on nii kaua olnud seotud euroga, siis mõnes mõttes teil juba on euro, kuigi mõnes, näiteks psühholoogilises ja mainelises, ei ole.
Ühes-kahes meie stsenaariumis ongi tegelikult sees euro saabumise negatiivsed mõjud, iseäranis kulueelise võimalik kadumine, mis Eestil seni EL-i sees on olnud.

Kui palju sellisest stsenaariumiloomest tavaliselt kasu on?

Hästi tehtuna võib sellel organisatsioonile üsnagi dramaatiline mõju olla. Kuidas me tavaliselt stsenaariume kasutame - üks moodus on aidata inimestel mõelda strateegiatele värskest vaatenurgast. Ja nüüd on meil praegu väga palju tööd tänu sellele suurele šokile, katkestusele majanduses. Need, kes selle üle elavad, tunnevad - huh, ma olen elus, kuid midagi sellist ma uuesti küll läbi elada ei taha. Nii püüavad nad paremini mõista, kuidas maailm areneb, nii et nad saaks tulevikus olla sellisteks šokkideks paremini valmis. Ja ka saaks teada, kuidas teha oma strateegiat tugevamaks, tulevikukindlamaks.

Üks võimalusi on seega luua uusi strateegiaid ja uusi ideid ning mõelda loovalt, kuidas maailm võib areneda ning milliseid võimalusi ja riske see teile pakub. Teiseks saab võtta olemasolevaid strateegiaid ja neid testida - lasta oma strateegiad läbi eri stsenaariumide tuuletunneli ning näha, kuidas need eri oludes esinevad. Ja me näeme, et see aitab otsustajaid ja juhtrühmi valgustada. See annab inimestele enesekindluse teha raskeid otsuseid. See võib mõnikord eemaldada bürokraatlikke takistusi. See võib ka tuua päevavalgele asju, mis on pigem sõnastamata või varjus. Majandusele mõeldes lubab see ka paremini aru saada, mis on tsükliline ja mis strukturaalne nähtus ning seegi võib üsna kasulik olla.

Nick Turner ja GBN
Nick Turner on Global Business Networki kaaspresident ja Monitor Groupi partner. Lisaks ettevõtte juhtimisele annab ta strateegilist nõu klientidele Euroopas, Lähis-Idas ja Aasias. GBN-iga liitus 2007. aastal, enne seda töötas 11 aastat investeerimispangas Morgan Stanley, kus oli tegevdirektor ja Euroopa strateegiajuht.

GBN loodi 1987. aastal naftafirma Shell strateegiaüksuse töötajate poolt. Shell on strateegilise planeerimise poolest üks edukamaid ettevõtteid maailmas. 2000. aasta detsembris liitus ettevõte Harvardi Ärikõrgkooli professori Michael Porteri ja tema kolleegide loodud nõustamisfirmaga Monitor Group. Kontsernis tegutseb praegu üle 150 nõustaja kokku rohkem kui 23 esinduses üle maailma. GBN-il on ka oma liikmete võrgustik, kuhu kuulub 150 eri valdkondade asjatundjat, teadlastest kunstnike ja muusikuteni. 

EPL/Holger Roonemaa: Nokia endise strateegiajuhina ja Soome edu jutlustajana on ta hinnatud mees. Nüüd hoiatab ta, et kui soomlased kiireid ja radikaalseid muudatusi ette ei võta, ähvardab riiki juba viie aasta pärast Kreeka saatus. Loomulikult on olemas ka meeldivam stsenaarium. Eestlastel on, mille üle mõelda.

Te olete kasutanud väljendit, et Soome inimesed on sattunud iseenda edu vangi. Mida see tähendab?

Soome on olnud tõesti edukas, ent edul on mürgised kõrvalnähud. Me usume, et oleme leidnud õige retsepti. Muutusime liiga kindlaks ja arvame nüüd, et teame, mis on meie jaoks kõige parem. Sellises olukorras muututakse kitsarinnaliseks ja jäädakse kordama kõike seda, mis algul edu tõi. Enam ei kahelda üldse, et kas see, mis oli õige käitumine varem, on seda ka edaspidi. Mulle meeldib öelda, et firmad ja organisatsioonid ei sure selle pärast, et teevad valesid asju. Nad surevad, sest jätkavad täpselt samade asjade tegemist liiga kaua aega.

Teine asi on see, et hakatakse tohutult rõhutama efektiivsust. Töö jagatakse efektiivsuse jahil aina väiksematesse osakestesse. Aja jooksul muudab see organisatsiooni väga jäigaks. Isegi kui sa tahad muutuda, ei ole seda enam võimalik teha. Lõpuks muutub organisatsioon poliitiliseks. Inimesed kaitsevad oma positsioone väga jõuliselt, värskust sisse tuua on keeruline.

Soome puhul mängib veel kaasa see, et ülejäänud maailm ülistab meid. Nad kiidavad, kui head tööd me teinud oleme: suurepärased majandusnäitajaid, eeskujulik innovatsioonisüsteem, kõikides rahvusvahelises edetabelites oleme esiotsas. Nii ongi väga lihtne uskuda, et me ei pea muutuma ja saame iseenda edu vangiks. Ometi teame, et mitte ükski süsteem, firma ega valitsus ei saa igavesti teha asju täpselt ühte ja sama moodi. Mõnikord lihtsalt peab muutuma.

On see vangisattumine siis mõnevõrra vältimatu?

See on tõesti väga inimlik ja peaaegu et vältimatu. Ühes Sitra uuringus otsisime firmasid, mis on jätkuvalt näidanud uuenemisvõimet. Õnneks on olemas selliseid firmasid, mis saavad hakkama ka elevandi tantsima õpetamisega. Üritame selliste edukate firmade najal institutsionaliseerida mõned juhtimispõhimõtted ja käitumisreeglid, mille saaks „riigistada". Näiteks töökohtade rotatsioon. Teeks nüüd õige nii, et iga riigiteenistuja saab töötada ühel ametipostil maksimaalselt viis aastat. Siis on vaja minna näiteks teise ministeeriumi, erasektorisse, kuhu iganes. Singapuris see toimib. Tuleb sundida inimesi roteeruma ja siis hakkavad inimesed ka mõtlema teisiti. Need on lihtsad asjad, aga tohutu suure mõjuga.

Te läksite isegi nii kaugele, et ütlesite, et viie kuni kümne aastaga võib Soome muutuda uueks Kreekaks. Millised märgid sellele viitavad?

Loomulikult ei juhtu see üleöö. Vaatame fakte: Soome riigilaenu osakaal SKT-st on 44 protsenti, see on Euroopas üks madalamaid. USA-s on see üle saja protsendi, Kreekas 140. Soome on võrreldes pea kõigi teiste riikidega väga heas positsioonis. Aga me oleme mõneti ka keerulisemas olukorras, sest meie tööstusstruktuur on väga kitsas. Meil on vaid kaks-kolm põhilist tööstusharu: metsandus- ja metallitööstus ja infokommunikatsioonitehnoloogia ehk Nokia. Võrreldes Rootsi ja paljude teiste riikidega sõltume neist vähestest harudest liiga palju. Lisaks on globaliseerumine andnud neile harudele tugeva löögi - turud liiguvad Aasiasse. Me kaotame tootvaid töökohti kiiremini kui ükski teine riik. Samal ajal vananeb meie rahvastik samuti kõige kiiremini ja me vajame kiiresti tohutult uusi tervishoiutöötajaid. Kombineerituna tähendab see, et me ei suuda säilitada oma praegust elustandardit ja hea-oluühiskonda. Maksutulud vähenevad, sest firmad ja töökohad liiguvad ära. Meie avalik sektor muutub kiiresti liiga suureks. Kui me ei kasuta IT-d senisest palju targemal viisil, oleme hädas.

Meil on Soomes 348 omavalitsust, mis pakuvad iseseisvalt kõiki avalikke teenuseid: raamatupidamine, personalivaliku süsteem jne. Kõik on eraldi korraldatud, mitte mingit läbipaistvust ei ole, andmed pole võrreldavad. Pole mitte ühtegi põhjust, miks peaks olema igal omavalitsusel eraldi süsteem. See peaks toimima tsentraliseeritult ühest keskusest.

Meil on vähemalt maavalitsuste raamatupidamine õnneks viidud ühte keskusse.

Te olete teinud tublit tööd. Arutasime seda ka Raivoga (Vare - Arengufondi nõukogu esimees - H. R.), et ärge tehke järele kõiki meie vigasid. Meil on praegu väga keeruline tõmmata kokku näiteks sedasama omavalitsuste töökorraldust. Muide, sarnase protsessi tõttu oleks IBM peaaegu et surnud. Teie riik on tõenäoliselt teinud ära selle töö, millega meie praegu alles alustame. Sitra analüüs näitab, et kui me oleme edukad ja suudame ehitada ühise platvormi omavalitsuste teenuste pakkumiseks, säästaks meie majandus järgmise viie aastaga kolm kuni viis miljardit eurot. See on ainult omavalitsuskulude lõikes ja hõlmab ainult ühte väikest osa! Need on ju uskumatud arvud. Sellised on probleemid, millega Soome vastakuti seisab. Kui me neid ei lahenda, muutumegi järgmiseks Kreekaks.

Soome on olnud Eestile eeskujuks ligi 20 aastaks. Me oleme teist paljuski õppust võtnud. Võib see meile kokkuvõttes karuteene teha?

Arutasin sama asja Raivo Varega. Ma soovitan teil analüüsida seda, mida meie Soomes teeme. Ka seda, kuidas meie näeme oma tulevikku. Kus iganes võimalik, üritage meist ette hüpata. Jätke üks trepiaste vahele. Ärge ehitage üles sellist tööstuslikku pärandit, mis meil on. Seda pole enam vaja. Te peate mõtlema ise, kõike kopeerida pole mõtet. Kui kopeerite, siis loote näiteks innovatsioonisüsteemi, mis on liiga keeruline ja mõeldakse välja suhteliselt algelisi tooteid, mitte ei mõelda lõppkasutaja peale. Nii raske süsteemi haldamiseks pole teil ressursse.

Milline on Eesti- ja Soome-suguste riikide koht selles uues maailmas, mis praeguse majanduskriisi lõppedes tekkimas on?

Ma kaldun mõtlema, et meil on siiski helge tulevik. Oma ametikohal olen ma ka sunnitud nii mõtlema. Aga ma tõesti usun, et strateegiliselt väledad riigid leiavad kiiresti muutuvas globaalses maailmas oma koha. Maailm on võimalusi täis: kliimamuutused, energiaefektiivsus, loodusressursside säästlik kasutamine. Kui sa suudad oma kompetentsi teiste partneritega kiiresti kokku viia, siis on väga hästi. Me loodame Soomest teha mõnes valdkonnas juhtturu.

Näiteks milles?

Näiteks tervishoid on ala, kus minu arvates saame palju ära teha. Kõigis riikides peab toimuma hakkama üleminek reageerivalt tervishoiult preventiivsele heaolule. Inimesed peaksid juba eos hakkama hoolitsema selle eest, et elavad tervislikult. Siin on palju ruumi konsultatsiooniteenustele, mida saab anda näiteks üle sotsiaalmeedia tavainimeselt tavainimesele või professionaalilt tavainimesele. Kui inimesed saavad õigel ajal õiget nõu ja võtavad seda ka kuulda, siis saame vältida tervishoiuasutusse tulemise vajadust nii kaua kui võimalik. Kui vajadus reaalse ravi järele tekib, tuleb olla õigel ajal õiges kohas. Inimeste tervise, rahuolu ja tervishoiukulude jaoks on selliste tehnoloogiate arendamine väga vajalik.

Teine teema on mobiilne tehnoloogia. Soome on tervishoiuvaldkonnas juba praegu väga kõrgelt arenenud. Kui kombineerida see mobiiltehnoloogiaga, saame luua uusi lahendusi, mida saame eksportida teistesse riikidesse. Microsoft oli mõ-nedest asjadest, mida me Soomes teeme, juba väga huvitatud. Nad näevad, et teeme siin kogu töö ära, aga sama vajadus on ka palju suurematel turgudel maailmas.

Kas te räägite siis uue majandusmudeli tekkimisest või on see kogu ühiskonnale uus lähenemine?

See on mõlemat. Uus lähenemine on selline, et avalik ja erasektor lõimuvad rohkem. Pole võimalik, et näiteks tervishoid on tulevikus jätkuvalt ainult avalik teenus, millega erasektor parimal juhul ainult konkureeriks. Mõlemad sektorid sõltuvad teineteisest üha rohkem. Avalik sektor kasutab erasektorit teatud teenuste jaoks, mida pakutakse tasuta. Osa teenuste eest tuleb aga raha küsida. Platvorme luuakse üha enam koos. Selles mõttes on tegemist uue ühiskondliku mudeli ja majandusmudeliga üheskoos.

Või vaatame näiteks sotsiaalset ettevõtlust, mis on kogu maailmas kasvav valdkond. Üha enam avalikke teenuseid pakutakse ärilise loogika, aga sotsiaalse teadvusega. Kasumit kas ei teenita või antakse see millegi hea tegemise tarbeks. Enam ei ole ahnet kapitalisti, kes kasutaks süsteemi ära.

Kui lihtne on inimestel omaks võtta, et praegust moodi enam edasi ei saa ja midagi tuleb muuta?

See on loomulikult väga keeruline. Mida edukamaks sa oma mudelit pead, seda raskem on leppida teadmisega, et sa pead sellest loobuma. Ühel poolel on inimesed, kes juhivad oma „impeeriume" ega taha sellest ühegi hinna eest loobuda. Teisalt on meil tugevad ametiühingud, kes võitlevad samuti oma töötajate õiguste eest. Kombineerituna tähendab see, et muutuseid on väga valulik ja raske läbi viia. Olen öelnud, et võib-olla on praegune majanduskriis pikas perspektiivis Soome päästja. Aga ainult sel juhul, kui see päästab muutused valla. Sel nädalal ütlesin väga teadlikult, et meid ähvardab Kreeka saatus. Ma loodan, et see toob inimesi veidikenegi olukorra tõsiduse mõistmisele lähemale. Keegi ei taha ju lõpetada nagu Kreeka, kaotada suveräänsus - keegi teine tuleb su riiki majandama.

Arvate, et teie sõnum jõuab pärale?

Ma olen tähele pannud, et viimase 12 kuu jooksul on otsustajad õnneks hakanud aru saama, et kiireid muutusi on vaja. Kahjuks on meil aasta pärast valimised, mis tähendab, et otsuseid ei julgeta vastu võtta. Nii lihtne on ju lükata asju valimiste taha. Sitra tegeleb praegu just poliitikute veenmisega. Olen arutanud seda teemat parlamendi sotsiaaldemokraatidega, järgmisel nädalal kohtun konservatiividega, keskparteiga. Nelja nädalaga käime läbi kõik erakonnad ja arutame majanduse paradigma muutumist ja seda, mida on vaja teha, et muuta soomlaste suhtumist. Üritame mõjutada parteisid, et kui nad valmistuvad valimisteks ja mõtlevad oma programmile, jõuaks nad ühisele arusaamisele: see teema on tähtis ja asjaga on kiire. Me anname neile vähemalt mõned mõtted, mida kasutada. Loodame, et nad võtavad osa ideid oma valimis-platvormis omaks, ja kui oleme täielikult edukad, siis ei peagi muretsema selle pärast, kes valimised võidab. Kes iganes võidab, agendas on õiged asjad.

Kui Eesti otsib praegu visiooni aastaks 2018, siis Sitra otsis hiljuti Soome elujõu uusi allikaid. Milline on positiivne nägemus Soomest uues majanduskeskkonnas?
Meie uuringu tulemused jagunevad kolme kategooriasse.

• Esiteks on väga tähtis, et meil on nüüd loogiline lugu ja raamistik, kuidas luua väärtusi ja anda neile nimi. Meie uue raamistiku nimi on inimeste- ja lahenduste-keskne teenusemajandus, vastandina praegu domineerivale industriaalmajandusele. Nüüd me suudame kirjeldada, miks vana ajastu enam ei toida ja miks on vaja uuele üle minna. 
• Teiseks identifitseerisime kolm ala, millele on enim vaja tähelepanu pöörata: innovaatilise juhtimise arendamine, ettevõtluse soodustamine ja heaolu redefineerimine. Heaolu peab sisaldama mõtet, et inimesed ka ise panustavad sellesse aktiivselt, mitte ei ole kõigest passiivsed tarbijad nagu seni.
• Kolmandaks selgitasime välja kümneid erinevaid initsiatiive ja programme, mis juba toimivad ja mis meid uuele majandusele üle viivad. Üritame neid rohkem nähtavaks muuta, et otsustajad näeksid, et õige, siin on teenusepõhine loogika, mitte tööstuslik. Järgmiseks üritame leida selliseid projekte juurde, tõugata neid tagant ja ka rahastada. Kui meie ühiskonda juhib tööstuslik loogika edasi, siis need projektid lihtsalt tapetakse ja see oleks jabur.

Kui kõik läheb teie plaani järgi, siis milline on lõpptulemus?
Hea elu on kõige tähtsam eesmärk. See on meie üks tagasihoidlik siht. Paraku on see raskesti mõõdetav ja subjektiivne. Me oleme rahul, kui Soome kodanike heaolu on jätkuvalt kõrge ja inimesed ise hindavad oma elu Soomes heaks. Kõik muu alates majanduskasvu tuleb selle järel. Teised eesmärgid, et me oleksime Euroopa liidrid näiteks innovaatilisuses ja hariduses, taanduvad põhieesmärgile. Need on kokkuvõttes vaid vahendid lõppeesmärgi saavutamiseks. Ilmselge, et seda pole lihtne saavutada.

Soome elujõu lätete otsimisel keskendusite palju ka teemale globaliseerumine 2.0. Mida see tähendab?

Globaliseerumise 1.0 ja 2.0 vahel on mõned iseärasused. Esiteks, seni on globaliseerumine olnud USA- ja Euroopa-keskne, nüüd on see Aasia-keskne. See tähendab, et Aasia ei ole lihtsalt madala kulubaasiga, sealt tekib üha rohkem innovatsiooni. Turg ja nõudlus kasvab, suur osa action'ist tuleb sealt. Meil peab olema side selliste uute innovatsioonikeskustega, et me teistest maha ei jääks. Samuti muutub firmade väärtuse loomise poliitika. Firmad teevad vaid ühte väikest asja suures väärtuste loomise ahelas. Enam ei pea sa ise tegema kõike algusest lõpuni. Et sinna ligi pääseda, peavad sul olema õiged sidemed. Eestit ja Soome-suguste väikeste riikide jaoks on oluline olla õigel ajal sellistes kettides sees. Sel ei pea olema mingit sidet su enda riigiga, kliendid ei pea olema üldse Eestist või Soomest.

Ent millistelt aladelt peaksime otsima uusi kasvumootoreid?

Teil võiks olla meie ees üks eelis. Ehitage üles oma ettevõtlus. Mulle tundub, et Eesti inimestes on loomulikku ettevõtlikkust päris palju. Te olete ses osas tõenäoliselt rohkem Taani kui Soome moodi. Meil on ettevõtlikkusega väga tõsiseid probleeme.

Tegelikult on ka meil ettevõtlikkusega muresid.

Toetage siis kasvuettevõtteid ja inimeste ettevõtlikkust. Mis aladel, pole minu asi öelda. Ma kujutan ette, et IKT-valdkond võiks olla üks ala. Üks järeldus meie protsessist on see, et maailm on muutunud. Enam ei otsustata ülevalt, et nüüd edasi käitume nii ja järgmise viie aasta jooksul täpselt seda plaani järgitaksegi. Maailm on nii kiiresti muutuv ja nii segane, et viieks aastaks ei saa tegevust planeerida. Ettevõtted peavad olema valmis paljudeks erinevateks arenguteks ja selleks on vaja olla strateegiliselt väle: suutma õigel ajal õigesti reageerida. Vana industriaalloogika järgi võib tunduda, et me oleme väiksed ja keskendume ainult ühele alale. Enam see nii pole. Tuleks välja valida näiteks viis ala, mis tunduvad huvitavad, ja siis toetada ettevõtteid, kes sinna investeerivad.

Põhimõtteliselt on nii, et kes on kiire reageerimisega, see võidab?

Täpselt nii. Rohkem kehtib see erasektori kohta, aga teatud piirini ka valitsuste kohta. Eriti väiksemates riikides peab valitsus olema kiire otsustusvõimega. Vaatame Singapuri, see riik toimib nagu eeskujulik globaalne firma. Mõtleb strateegiliselt, treenib töötajaid, töötajad roteeruvad. Riik on organiseeritud horisontaalselt.

Eluloolist Mikko Kosonen

Sündinud 22. jaanuaril 1957 Ontarios Kanadas.
Töötab Sitras alates 2007. aastast, 2008. aasta novembrist Sitra president.
Enne Sitrasse tööle asumist töötas üle kahekümne aasta eri ametikohtadel Nokias, muu hulgas strateegiajuhina.
Kirjutanud koos Yves Doziga raamatu „Fast Strategy: How Stategic Agility Helps You Stay Ahead of the Game".
Mikko Kosonen esines Eesti Arengufondi foorumil „Eesti kasvuvisioon 2018 - maailmas edukas, koduselt armas".

TALLINN, 06. mai, BNS - President Toomas Hendrik Ilvese arvates peaksid Eesti elanikud poliitikutelt enne valimisi senisest jõulisemalt nõudma erakondade nägemust riigi tuleviku osas.

Ilves märkis neljapäeval Tallinnas Arengufondi arengufoorumil esinedes, et rahvas on rahutu ning tunnetatakse vajadust teha midagi teisiti.

Riigipea sõnul on "Eesti 2018" ideede ja eesmärkide sõnastamiseks aega kaheksa aastat ehk kaks täispikka parlamenditsüklit ja vähemasti kaks valimiskampaaniat. "Minu üleskutse kõrgeimat võimu kandvale ehk Eesti rahvale on selline: nõuda erakondadelt nii eelseisvate kui ka 2015. aasta valimiste eel eesmärkide ja ülesannete sõnastusi, arengukavasid ja vastuseid riigi tulevikku puudutavatele küsimustele," rõhutas Ilves.

Riigipea pani valijatele südamele nõuda seekord ja edaspidi erakondadelt sisulisi debatte demograafia, hariduse ja elukvaliteedi teemadel. "Kuidas me kasvame välja praegusest
positsioonist globaalses väärtusloome ahelas? Mida me teeme selleks, et Eestisse tahetaks tulla oma investeeringute ja ajudega?"

Riigipea toonitas, et seisukohad maksude taseme ja struktuuri osas ei ole visioon. "Makse kogutakse poliitikate elluviimiseks ja eesmärkide saavutamiseks. Kuidas neid makse kogutakse, kellelt ja millisel määral, on vahendi, mitte aga poliitikate kujundamise küsimus," selgitas ta.

Ilves tõi välja võimalikud visioonid Eesti tuleviku osas: olla odavama tööjõuga Lõuna-Soome, saada kõrgtehnoloogiliseks IT-saareks või stagneeruda. "Neljanda tulevikuvisandi nimetaksin "smiley face" tulevikuks - Eesti on regionaalselt hästi integreeritud kõrgtehnoloogiale baseeruv ning ekspordile orienteeruv suurte investeeringute sihtriik," ütles Ilves, pidades seda Eesti jaoks optimaalseimaks suunaks.

Ilves hinnangul on praegu aeg, mil on moes poliitikuid maha teha ja neid põlastada. "Me elame populistlikus õhkkonnas, mis nõuab süüdlase tuvastamist. Psühholoogiliselt on see mõistetav, ent elu vabas demokraatlikus Eestis eeldab ka iseenese vastutuse hoomamist. Pole suurt mõtet poliitikuid sõimata, kui me ise ei kehtesta nende suhtes rangemaid nõudmisi," märkis president.

Baltic News Service Tallinna toimetus

Loe ja vaata:

• Presidendi kõne täistekst
• Presidendi kõne videosalvestus
• 4 lugu Eesti majanduse võimalikust tulevikust (PDF, 0,4 MB)
• Arengufoorum 3 kõik materjalid

Postimehe arvamusküljelt: Ühiskonna valupunktide lahendamisel tasuks arvestada Xeroxi endise juhi Anne Mulcahy kuldsete õpetussõnadega. "Probleemiga tuleb tegeleda nagu kraavi kukkunud loomaga. Esmalt tuleb loom kraavist välja saada. Seejärel teha selgeks, miks ta kraavi kukkus. Ja kolmandaks, võtta ette sammud, et ta tulevikus taaskord kraavi ei kukuks." Mõtelgem samas võtmes ka meie tööhõiveprobleemidele.

Kahtepidi kraavis

Meil on täna 100 000 registreeritud töötut. Ühelt poolt on see eksportturgude languse ja globaalse finantskriisi tulemus, teisalt aga meie enda majanduse tasakaalustamatuse ja lihtsakoelisuse väljund. Pelgalt siseturg ei suuda meile kõigile tööd ja leiba pakkuda ilma suuremahulise välisraha sissevooluta.
Eksport vastukaaluks on aga visa kasvama, mis on samas põhiline võimalus töökohtade loomiseks ja raha riiki juurdeteenimiseks. Firmad nagu Ericsson ja Skype murravad Eestis päid, kust leida puuduolevaid spetsialiste ja insenere.

Küsitlus "Välisinvestor 2009" näitas, et neli viiest olulisemast ettevõtte arendamist või laienemist takistavast tegurist on Eestis seotud inimestega. Esiteks kutseharidussüsteemi nõrkus, teiseks olemasolevate töötajate madal kvaliteet, kolmandaks riikliku täiendõppesüsteemi nõrkus ja neljandaks vaba oskustööjõu puudumine.
Seda hinnangut toetab ka statistika. Pooled meie töötutest, ca 50 000 inimest, on ilma erialalise ettevalmistuseta - 19% on vaid põhihariduse ja 30% vaid keskharidusega. Nende inimeste tööturule saamine eeldab eriala õpetamist. Pelgalt fassaadiparandus ehk lühikursus siin ei aita. Soomlased tegid 90ndate lama ajal targalt, sidudes töötutoetuse saamise pikkades kutse-või ümberõppeprogrammides osalemisega.

Oleme oma kutseõppekeskuste ja -asutuste väljaarendamisse paigutanud kümmekond miljardit krooni ja oleks rumalus investeeringute vilju Eesti inimkapitali uuele tasemele viimise nimel mitte ära kasutada. Tänased töötud paraku kutseõppest osa ei saa, samas kui demograafiliste arengute tõttu väheneb õpilaste arv koolides lähiajal drastiliselt. Kolleeg Raivo Vare soovitas Riigikogu ees esinedes luua programm vähemalt 20 000 erialalise ettevalmistuseta inimesele asise elukutse/eriala õpetamiseks. Samas vaid programmist ei piisa.

Ametkondlik piiriületus lihtsamaks

See tähendab erinevate ministeeriumide haldusalades asuvate rakendusasutuste tegevuste mobiliseerimist, sh töötutega tegelev Töötukassa, kutseõppega tegelev SA Innove, kutsestandarditega tegelev SA Kutsekoda, kõrghariduse ja teadusega tegelev SA Archimedes, välisinvestoritega suhtlev ja ettevõtluse arendamisega tegelev EAS. Ma ei räägi siin asutuste või nende juhtimise ühendamisest, küll aga soovitan neile ühise tugeva strateegiakihi väljaarendamist. Selline lähenemine tagaks meile palju mõjusama rahaliste ressursside kasutamise, tõsisemast panusest inimvara arendamisse ja välisinvestorite meelitamisse rääkimata.

Pilk tahavaatepeeglist tulevikku

Tulles tagasi töötute ümberõppesse suunamise juurde, peame olema kindlad, õpetatavad ametid ja oskused tulevikus kasutamist leiavad. Paraku täna on meil 28 000 kutse- või kutsekeskharidusega ja 7 500 keskeriharidusega inimest töötud. Pilk maailma näitab, et veel 2004. aastal ei eksisteerinud kümmet aastal 2020 enim nõutavat ametikohta. Seega, me peame täna õpetame inimesi ametiteks, mida hetkel pole olemas, milles nad peavad kasutama tehnoloogiaid, mis praegu pole veel kasutusele võetud, lahendamaks probleeme, mida täna veel probleemideks ei peetagi.

Milline pilt meil vastu vaatab? Mõni aeg tagasi käis mul kolleeg ühes Kesk-Eesti ametikoolis, mille olemust ilmestab suurepäraselt ühe sealse noorsandi ütlus: "Tahtsin õppida parketti laduma aga kahe aasta jooksul olen praktikas vaid kooli kõrval asuvas firmas euroaluseid kokku löönud." Kahjuks ei ole see üksik erand ja paneb mind tõsiselt mõtlema.

Nii Eesti kui ka teiste riikide kogemused näitavad, et kriisikindlamad oskused ja ametid on üsna laiapõhjalised, samas spetsialiseerumist võimaldavad.

Kaader otsustab kõik: terrakotta masstoodang vs Microsofti algustiim. Mis teed Eesti kulgeb?

Ehk ei õpetata mitte konkreetse masina operaatoreid vaid vastavat valdkonda laiemalt jagavaid ja baasteadmistes tugevaid inimesi. Asjakohase, soovitavalt rahvusvahelise praktika tugev seotus ametiõppesse on võtmetähtsusega. Kindlasti on ka keeled, inimestevahelise suhtlemise ja arvuti käsitlemise oskused ning sisuteadmised IT-st iga inimese teadmiste bilansis aktiva poolel. Olulist tunnetust kaubaks minevatest ametitest ja oskustest saab ka Eestisse tulemise huvi üles näidanud välisinvestoritelt - ettevõtetelt. Siinkohal kulub EASi kogemus marjaks ära.

Tulevikuvaldkondadest joonistuvad välja teadmised ja oskused säästva energeetika ning keskkonna valdkonnas. Teine samasugune globaalne kasvuvaldkond on heaolu- ja tervisetooted, teenused ning teadmised - kogu rikas maailm vananeb. Philips nimetab 21. sajandit koguni sotsiaaltööstuste sajandiks.
Erinevaid majandussektoreid läbivad tulevikuteemad nõuavad paraku ka mitmekülgsemate kutseoskuste ja isikuomadustega inimesi. Näiteks hooldushaiga õde peab lisaks oma erialale olema suhtlemisaldis, valdama meie sihtturgude keeli, suutma kasutada oma valdkonna kaasaegseid tehnoloogiaid jne.

Rahvuslikust lemmikteemast - inseneride nappusest

Meie kõrghariduse riikliku koolitustellimuse struktuur riigieelarvelistele (RE) kohtadele on suures pildis insenerharidust soosiv, kuid selle rakendamisel kohtume anomaaliaga. Viimane tekib riigieelarve väliste (REV) kohtade kreenisolekust sotsiaalteaduste suunas. Nii näiteks tellis riik 2008/2009 õppeaastal 23 inseneri, saab aga 14 inseneri 100 õpilase kohta. Erinevus tuleb sellest, et REV kohtadel õpib vaid 7 inseneri ja koguni 56 sotsiaalteadlast 100 õppuri kohta. Kusjuures suur osa neist avalik-õiguslikes kõrgkoolides. Me ei saa oma piiratud inimressursiga selliselt ümber käia. Seega sõltumata õpikoha rahastusviisist, peab riik saama vähemalt 23 inseneri 100 õppuri kohta - me vajame neid oma riigi arenguks.

Anne Mulcahy mõttega lõpetades, õppigem tänasest olukorrast ja astugem mõjusaid samme, et meie majandus tulevikus taaskord kraavi ei kukuks. Sellest, kui hästi oma napi inimvaraga ümber käime, sõltub meie riigi tulevik. Peame ühteaegu muretsema nii erialade ja oskuste õpetamise üleüldise asjakohasuse eest kui ka juhtima andekamate erialavalikut. Kui viimastest enamus lähevad lihtsama vastupanu teed ja õpivad majandust ning juurat, siis paraku tehnilistele ja tootvatele aladele häid päid ei jagu.

Ott.Parna[A]arengufond.ee, Arengufondi juht 

Postimees: Erik Terk, Arengufondi nõukogu aseesimees: Tallinna Ülikoolis toimub rahvusvaheline konverents, mis on esimene suurem kohtumine Eestis, kus riigi- ja kohalike omavalitsuste esindajad ning teadlased analüüsivad Läänemere strateegia sisu ja realiseerimise eri võimalusi.

Euroopa Liidu soliidse ajaloo ja saavutuste juures on ilmselt olnud vähe perioode, mil asjaosalised tema toimimisega on rahul olnud. Ikka on leidunud mingeid vaatepunkte, millest lähtudes pole see olnud piisavalt hea, efektiivne, vastanud uutele ülesannetele jne.

Sestap siis on EL, vaatamata sellele, et tegu on näiteks tavapärase riigiga võrreldes olulisemalt keerulisema mehhanismiga, olnud perioodilise täiustamise objektiks. Üks selline katse, mis seostub Läänemere piirkonna strateegia väljatöötamisega, on seejuures vallandatud lausa meie oma koduõuest (kui nii sobib Põhja-Euroopat hüüda).

Strateegia lühike ajalugu võiks olla refereeritud järgmiselt: idee teke ja lobitöö selle tutvustamiseks Euroopa Parlamendis alates 2004. aastast, initsiaatorite hulgas nimetatakse ka Toomas Hendrik Ilvest.

2006. aastal saavutatakse strateegia vajaduse tunnustamine Euroopa Parlamendis. 2007. aasta detsembris kutsub juba ülemkogu Euroopa Komisjoni üles taolist dokumenti koostama. Edasi sisuliste ideede kogumine piirkonna riikidelt ja muudest allikatest, arutlused erinevate osapooltega ning 2009. aasta alguskuudel dokumendi kokkukirjutamine regionaalarengu peadirektoraadis. Sama aasta suvel toimusid strateegia avalikustamisüritused seoses Rootsi eesistumisperioodi saabumisega ELis ning oktoobris 2009 kiitis ülemkogu strateegia heaks.

Strateegia propageerijad on vahel rõhutanud piirkonna unikaalsust (ELi sisemeri, uued liikmesriigid endisest idablokist jne), vahel aga strateegiat esitlenud kui testprojekti, mis peaks sobima ka teistele ELi makroregioonidele. Ajapikku on peale jäänud just viimane - harva jäetakse rõhutamata, et kui Läänemere eksperiment õnnestub, on sama lähenemise kasutamisest huvitatud ka Doonau-maad, Alpi regioon, Vahemere maad.

Kuna Euroopa on piisavalt mitmepalgeline, siis on vahel nõrgemalt, vahel tugevamalt olnud päevakorral loosung «regioonide Euroopast» kui ideaalist, kusjuures regioonide all on tavaliselt silmas peetud just nimelt makroregioone nagu Läänemere regioon, Vahemere regioon, Atlandi kaar ning ELi nn tuumikregioon.

Poliitika kujundamine ELis on läinud siiski teist teed. Mõnevõrra lihtsustatult võib väita, et on arvestatud ikkagi vaid kahte reaalsust - liikmesriike ja ELi kui tervikut. Viimast muidugi mingil viisil diferentseeritakse - riike ja nendesiseseid piirkondi jaotatakse kõrgemalt ja madalamalt arenenuiks, transpordikoridore üleliidulist tähtsust omavateks või mitteomavateks jne. Jaotusalus ja mängureeglid on aga sealjuures pigem universaalsed kui regionaalsed - makroregioonide eripärad tikuvad kaduma ning ELi kujundatud meetmed piiriüleseks koostööks jäävad võrreldes muude meetmetega tagaplaanile.

Jah, loomulikult ei keela keegi teha riikidel omavahelist koostööd ühiste regionaalsete probleemide lahendamisel, seda pole aga senini tõlgendatud kui ELi tasandi ülesannet. Pigem on seda isegi peljatud, nähes selles võimalikku vastutöötamist liidu homogeniseerimisele.

Läänemere strateegiaga kaasas käiv loogika erineb eelkirjeldatust, kuna toob poliitikakujundamisse eraldiseisvana makroregiooni tasandi. «Ta on teiste poliitikatega võrreldes täiesti erisugune loom, teist tõugu loom,» väitis uut strateegiat kommenteerides Euroopa Komisjoni uus regionaalpoliitika volinik Pawel Samecki. Ja sellelt uuelt «loomalt» loodetakse, et ta, kui ta on end meie regioonis õigustanud, aitaks ka mujal muuta poliitikaid enam ümbritseva piirkonna spetsiifikat arvestavaks, siduda neid paremini omavahel ning viia rõhuasetust enam regiooni riikide vahelistele küsimustele.

Läänemere strateegia on suhteliselt lühike dokument, kus peale sissejuhatavat kirjeldust (eri jõukusastmega riikidest koosnev regioon, elanike kõrge haritus; väga madal, suuresti suletud ja seetõttu väga saastumisohtlik meri jm) fikseeritakse neli üldist eesmärki ehk dokumendi keelt kasutades, neli sammast edasiseks arenguks.

Nendeks on:

• ökoloogiliselt jätkusuutlik areng, 
• majanduslik jõukus (sh ka Läänemere ida- ja lõunakalda riikides), 
• transpordi- ja energiakindlustatus ning regiooni atraktiivsus nii elanikele kui turistidele, 
• turvalisus ja katastroofide vältimine. 

Strateegiadokumendi lahutamatuks osaks on järgmine, temast oluliselt pikem ja detailsem dokument nimega juurutuskava (action plan), kus kõikide prioriteetide jaoks on pakutud strateegilised tegevused (actions) ja nn juhtprojektid (flagship projects). Kokkuvõttes tulebki märkida, et koostajad on valinud rõhutatult pragmaatilise lähenemise, üldisele osale on pühendatud ruumi suhteliselt vähe - põhirõhk ongi just rakenduskavas olevatel praktilistel tegevustel ja projektidel. Seda tagamõttega: ärgem enam vaielgem, hakakem probleemide leevendamisega pihta.

Vaielda võib muidugi selle üle, kuidas tegevuskava tööle hakkab. On väidetud, et kavandatud strateegia «ripub õhus», sest tegevustele ja projektidele pole ette nähtud eraldi rahastamist ja pole ette nähtud ka mingit uut struktuuri tema elluviimiseks, selle jälgimiseks jne. Vastuväited: raha piirkonna arendamiseks jätkub ja ka eri regionaal se koostööga tegelevaid struktuure on pigem ülearu kui vähe. Raha tulevat lihtsalt paremini prioriteetsete ülesannete lahendamisele suunata.

Organisatsiooniline pool lahendati selliselt, et iga prioriteetne suund sai endale kuraatoriks ühe regiooni riikidest. Tõsi, ka Euroopa Komisjon ise on nõus teatud organisatsioonilist koormust strateegia realiseerimisel enda peale võtma. Hinnates «portfelli» kitsamalt Eesti seisukohast, võib väita, et vähemalt meie miinimumnõuded peaksid olema täidetud. Balti riikide praegune isoleeritus ELi laiematest energiavõrkudest on välja toodud ohu olulisema lahendamist vajava probleemina. Rakenduskavas on sees ka Rail Baltica.

Teatud intriigi regiooni arendamise problemaatikasse lisab asjaolu, et lisaks Läänemere strateegiale on tegelikult jõus veel teinegi strateegiline konstruktsioon - nimelt käivitati 1990. aastatel soomlaste eestvõttel ELi põhjamõõtme arendamise initsiatiiv. Ehkki see on suunatud pigem väljapoole, Põhjala naaberriikide, eelkõige Venemaa suunas ja Läänemere strateegia ELi sisse, sisemise koordinatsiooni parandamisele, on kattuvused nende kahe strateegia vahel loomulikult olemas.

Kui räägime näiteks Läänemere transpordiühendustest, ei saa jätta kõrvale neid, mis ühendavad ELi kuuluvaid regiooni riike Venemaaga; kui räägime ohutust liiklusest Läänemerel, ei saa unustada ohtu Vene naftatankerite poolt jne. Ehkki põhjamõõtme puhul räägiti ka näiteks Norrast, oli asja põhiidee seotud ikkagi Venemaaga - sealsed loodusressursid, sealt lähtuvad võimalikud ökoloogilised ohud jne.

Põhjamõõdet ei saa lugeda eriti edukaks, sest Venemaa ei ole näidanud erilist huvi vaadelda Läänemere riikide blokki läbirääkimiste- ja koostööpartnerina. Samas, kui midagi juba rääkima hakati, pole põhjust seda läbirääkimiskanalit ka maha kanda.

Mis puutub ELi kui tervikut, siis temaga on Venemaal koostööläbirääkimised ilmselt möödapääsmatud, momendil ei ole nad aga eriti aktiivses seisus. Nii on ka Venemaa roll Läänemere koostöös lahtine ja teda markeerivad formuleeringud Läänemere strateegias pehmelt öeldes õhulised.

See on muidugi ka mõistetav, sest hakata pidurdama ELi riikide Läänemere strateegia valmimist senikaua, kuni Venemaaga saavad asjad selgemaks räägitud, oleks olnud kõike muud kui mõistlik. Kui aga Venemaaga räägitud pole, ei saa ka midagi konkreetsemat tema rolli kohta uude dokumenti kirjutada. Vaikides sellest mööda minna poleks aga ka viisakas. Strateegia dokumendis olevad viited, et koostööd Venemaaga püütakse lahendada «vana», st põhjamõõtme kaudu, viib meid sama targalt algseisu tagasi.

Lahtisi küsimusi on seega palju. Eelkõige muidugi, kuidas see nn pilootprojekt reaalselt tööle hakkab. Esialgne regiooni huvides oluliste tegevuste portfell on olemas, nüüd on küsimus selles, kuidas erinevad osapooled suudavad oma soovid ja oskused ühendada. Osapoolteks pole sealjuures ainult riigid, vaid ka omavalitsused ja omavalitsusliidud, regionaalsed pangad, äri- ja keskkonnaorganisatsioonid jt.

Rakenduskava struktuur on avatud, näiteks võivad riikide kaubanduskojad või koostööd tegevad linnad taotleda sinna uute juhtprojektide juurdelülitamist. Kes kui palju seda «paraadi» juhtima ja koordineerima hakkab, selgub ilmselt töö käigus. Esialgu on vähemalt riikidel oma vastutusalad teada - Eestil näiteks sisekaubanduse tõkete kõrvaldamine kogu makroregioonis. ELi poolt kuuldub üleskutseid suunata struktuurivahendid juba praegusel ELi finantseerimisperioodil võimaluse piires ümber Läänemere strateegias kirjas olevate prioriteetide ja aktsioonide suunas.

Uuel finantseerimisperioodil on võimalused muidugi suuremad, pole kadunud lootus, et siis leitakse ka mingid täiendavad vahendid otseselt selle strateegia tarvis. Vajadus piirkond senisest oluliselt tihedamalt lõimida on igal juhul enam kui aktuaalne. Ei jõukas Põhjala ega isegi mitte Euroopa ei ole enam hulk aega maailma majandusarengu naba. Et mitte edasi positsioone kaotada, on vaja midagi ette võtta, ja aega pole kaotada.

Erik Terk, Eesti Tuleviku-uuringute Instituudi direktor, Arengufondi nõukogu aseesimees.

Postimehes ilmunud arvamusartikli originaal: Kuuekümnendad oli revolutsiooni aeg. Seda mitte ainult muusikas, vaid ka kunstis, moes, poliitikas, tehnoloogias ja elustiilis. See oli tormiline muutuste aeg. Igatahes on see lahe aeg tagasi vaadata - eriti meile, kes me siis veel ilmavalgustki polnud näinud.

Noored olid need, kes tollaste muutuste taga. Noored ja rahutud hinged. Robert Kennedy sõnul vajas see maailm noorte kvaliteeti. "Mitte noorust kui aega, vaid noorust kui mõttemalli - tahet, kujutlusvõime kvaliteeti, julguse domineerimist arguse üle ja seiklushimu pealejäämist lihtsa äraolemise vastu," ütles JFK noorem vend toona oma kuldsed sõnad.

Sedasama vajab hädasti ka meie tänane Eesti. Vanade dinosaurustena (autor on 34a "vana") võime teha paljut, kuid noored on need, kes Eesti uueks muudavad. Kiida noorust ja see õitseb, ütleb Iiri vanasõna. Kaasa noorust ja vabariik õitseb, võiks olla Eesti vanasõna.

Iga asi ja ettevõtmine, mis pole noorte algatatud või millega noored algusest saadik siiraste omanikena kaasas pole, võib manduma jääda. Vähemasti ei vii meie ühiskonda edasi ega panusta sellesse, mida President Meri nimetas kümnendi eest Eesti elujõuks. Ma ei räägi siin pelgalt nooruse uljusest. Oluline on tasakaal elukogemuse, maailmateadmiste ja noorusliku pealehakkamise vahel. Noorteühendustes, näiteks JCI-s, mille Tallinna üksust ma mõne aasta eest vedasin, nimetatakse seda mentorluseks - üksteist toetavaks usaldussuhteks vana tegija ja noore tulija vahel. Muuseas, Singapuris on isegi valitsusel mentor, rääkimata uute ühiskonnaliidrite põlvkonnast. Usun, et meilgi tasuks laiemalt seda meistri-selli kaasaegsemat vormi kasutada!

Seda lugu kirjutan ma seepärast, et tunnen muret. Tunnen muret seepärast, et meie ühiskond ja noorsugu liiguvad eri suundades. Need on nagu kaks haruteel olevat, kuid eri suundadesse liikuvat rongi. Mida kaugemale nad jaamast jõuavad, seda väiksema tõenäosusega tulevikus kohtuvad. Lugu täpselt nagu tänavuse suure lumega - mida kõrgem on hang, seda kauem ta sulab. Kuid erinevalt ühiskonnast on looduses kevad ette garanteeritud!

Ma räägin teile ühe loo Marilist.
Marili on Hollandis õppinud tragi Eesti majandustudeng, kes tuli meile Arengufondi praktikale ning kellega ma üks päev elust-olust juttu vestsin. Tema sõnul on noore jaoks Eesti riik valmis - tuled koolikonveierilt maha ja astud riiki, kus kõik tundub paigas. Samas liiga igav ja üksluine ning ka oma kohta on raske leida.

Marili sõnul on Eesti ülivaenulik uute mõtete suhtes. Inimeste ainuke eesmärk, mida meedia võimendab, tundub olevat üksteisele ära teha - ainult õiendada ja sõnu teha. Kogu aeg vaadatakse teisi. See paneb noorele barjääri ette ja ei julgeta otsust vastu võtta. Siit tulebki julgus mängu. Kunagised suurettevõtjad 90ndatel hüppasid tundmatus kohas vette. Täna pole paljudel julgust ja paljusid ei huvita. Nähakse ennast väljaspool Eestit. Sportlased lähevad paremate treenerite pärast USAsse õppima, uudishimulikud Austraaliasse rändama jne. Mis iseenesest on tore. Enamik noori tahab ja peabki korra pikemalt välismaal ära käima.

"Häda algab siit, et vanematest põlvedest ei oota meid keegi tagasi," sõnab Marili. Selline tunne on, et me ei leia ja meil ei ole kohta.Samaaegselt domineerib noorte seas pigem materiaalne huvi, kui soov olla ühiskonna täiemahuline liige. Kõik küsivad, mis ühiskond mulle selle eest annab? Loodetakse sellele, et ma töötan ennast ise üles ja jõuan ise sinna. Aga kuhu? "Eestis on selleks teiste poolt tunnustatud saatus - väljendub uues autos ja majas. Elataks nagu filmis," lisab Marili.

Skandinaavias ja Euroopas võib rohkem tunnetada ühiskondlikku fookust. Hollandis on inimesi palju ja kõik on kõvad mehed. Aga nad ei näita seda välja - iga hinna eest ei pea püünele pürgima, mida Eestis pigem tehakse.
Hollandil on väärikas ajalugu ja nad on väga eneseteadlik rahvas. Samas aktsepteeritakse uusi mõtteid. Kõik käivad selg sirgu ja teevad hästi oma asja. Eestlased teevad ise vähe, aga võtavad kõvasti sõna. Aga hea kodanik ei taheta ilmtingimata olla.

2008.a noorte Kuldmuna võidutöö. 

Eesti ühiskonnas on dogmad, mis süstivad noortesse komplekse ja argust. Pead teiste moodi olema, sarnaselt mõtlema, et sind ei kotitaks. Pead hoidma häid suhteid. Kui sabale astud, võib su oma tulevik olla löögi all. Vähesed, nagu Lauristin, ütlevad otse - neil pole midagi kaotada. Seetõttu on paljudel maailma minevatel Eesti noortel alaväärsuskompleks.

Nad tunnevad end väheolulistena ja on seepärast tagasihoidlikud. Versus ameeriklane, kes pole peale oma maa muud näinud, kuid on ei tea kui kõva mees. Seega, oma noori tuleb julgustada, et selg oleks sirge. See on kultuuri ja väärushinnangute küsimus, mis tuleb läbi kogemuse ja kodu(-ühiskonna) toe.

Marili sõprusringkond ei ole poliitiline. Ometi on selle kõnekäändu tulnud jutt, et ärme räägi poliitikast, see on nii räpane. Kui nähakse, et väga palju asju tehakse räpaselt, nn JOKK ilma MOKKita, kasvatab see samasugust mentaliteeti ka noortes. Just viimasel ajal, otse ja avalikult tehtud vääritud teod võrduvad näkkusülitamisena.

Ometi lähevad paljud noored siiski poliitikasse. Ennekõike viielised ja juba üliõpilasesindused on poliitilised. Sellega võiks aga oodata. Käia väljas õppimas, saada aru, kuidas maailm toimib, kujundada enesele professionaalne karjäär ja midagi päriselus ära teha. Alles siis võib minna poliitikasse, kui on ka midagi anda . On midagi, milles end päriselt tasemel tuntakse ja millele kõikehõlmavas poliitikas tugineda.

Lõpetuseks ütleb Marili, et noored ei tea, kuhu see riik läheb. Nad küsivad, miks mina pean ennast siin raiskama? Miks on meie ühiskonnas klaasist lagi, millest edasi kasvada ei saa? Sellist küsimust küsivad inimesed, kellele Eesti tegelikult korda läheb.

See on vaid ühe noore tunne oma riigist, kuid paneb mõtlema. See on meie noorte parim kaardivägi, kes ennast siin ühiskonnas kodus ei tunne. Kui me midagi ei tee, siis võivad nendest kasvada tulevased õpilasvabadusvõitlejad. Ennastsalgavad ja õiglust taga ajavad noored, kellele kolmveerand sajandi pärast taas aurahasid anname.

Liiga pajud torisevad selle riigiga, ütleb Sven Grünberg. Väga õigesti ütleb, aga peame meeles, et torisemise õigust nimetatakse sõnavabaduseks, demokraatia nurgakiviks. Kuid Põhiseadus käsib meil oma riiki lisaks ka kindlustada ja arendada. Praegustele ja tulevastele põlvedele. Põlvedega.

Meie Arengufondis plaanime näiteks Eesti uue kümnendi kasvuvisiooni koostamisse kaasata teiste seas vahetumalt vähemalt 100 tänast säravat noort - meie tuleviku mõtteliidrit, ühiskonnategelast, ärimeest ja poliitikut. Et üheskoos aju rünnata, vaielda ja oma riigi majandusele suuri sihte seada. Mida teed sina?

Ott.Pärna@arengufond.ee, juhatuse esimees.

ÄPonline vahendab: Arengufondi juhatuse esimehe Ott Pärna sõnul aitaks eduvõimalust suurendada täpsem suunaseadmine kui abstraktne soov rikkamaks saada.

Ott Pärna rääkis Pärnu juhtimiskonverentsil, et liidrite roll kriisi ajal on nii ettevõtluses töötajate motiveerimisel kui ka riigi juhtimisel suurem kui varem. "Edukas riik Singapur teeb kolmandat korda riiklikke plaane, millises valdkonnas nad edukad tahavad olla: küll nad on tervishoiu teenuste liider regioonis, tahtsid regiooni finantspealinnaks saada, samas on nad rahvusvaheline logistikamaa inglise impeeriumi ajast peale Aga teevad ka teisi asju."

Sellised riigi suunaseadmised Pärna sõnul töötavad. "Plaanid ei saa olla abstraktsed, et tahame viie aasta pärast rikkamaks saada või Nobeli preemiat võita. Kui me ei tea, millises valdkonnas Nobelit saada tahame, siis me ei tea mida teha ja kuhupoole joosta," rääkis Pärna.

Suunaseadmised töötavad nii indiviidi, ettevõtte kui ka riigi puhul, rääkis Pärna, kelle sõnul ambitsioon peab olema pigem suur kui väike, sest siis on parem võimalus ennast võitjate sappa haakida.

Postimehe arvamusartiklis: ülikoolihariduse probleem on ülespetsialiseerumine ehk Arengufondi juht Ott Päran loodab, et ülikool, kuhu ükskord pürgib tema täna oma kooliteed alustanud tütar, on maailmale palju avatum, rahvusvahelisem ja mitmetahulisem.

Ühe sellise väljakutse, koondnimega "Eesti IT akadeemia," me Arengufondis koos nelja infotehnoloogia (IT) haridust andva ülikooli rektori ning Infotehnoloogia ja Telekommunikatsiooni liidu juhtidega käsile võtsime. Kusjuures, teemaga haakub hästi ka Kunstiakadeemia (EKA) tööstus- ja graafilise disaini suund. EKA, tulge punti!

Ettevõtmise eesmärgiks on viia Eesti IT kõrgharidus otsustavalt rahvusvahelisele tasemele, seda olukorras, kus meil on jooksvalt puudu tuhat IT eksperti ja kus 90-ndate madala sündimuse tõttu on lähiajal jõudmas ülikoolidesse tänasest poole vähem tudengeid.
Vajame õnnestumiseks tänase 50 IT välistudengi asemel aastas 500-1000.

IT on oma olemuselt mitmetahuliste sidemetega, pakkudes efektiivsuse suurendamise ning keerukate toodete-teenuste arendamise võimalusi paljudele valdkondadele. Columbia Ülikooli professor Mark C. Taylor läheb oma reformistlikus New York Times'i artiklis kaugemale ja soovitab ülikoolidel teaduskonnad ülepea ära kaotada ning minna üle probleemipõhistele, orgaaniliselt tekkivatele, arenevatele ja kaduvatele programmidele.
Näiteks vee temaatika. Vee kättesaadavus, kvaliteet, transport jms püstitavad lähitulevikus suuri teaduslikke, tehnoloogilisi ja ökoloogilisi küsimusi. Nendega omakorda seonduvad poliitilised ja majanduslikud väljakutsed, mis viivad muuhulgas filosoofiliste, usuliste ja eetiliste küsimusteni. Neid ja teisi selliseid küsimusi ei saa lahendada vertikaalset teadusharu mööda, vaid horisontaalselt ja eri distsipliine läbivalt. Sarnaselt mitmetahuline on ka näiteks meile tuttav küberturva temaatika.

Probleemipõhisus ja interdistsiplinaarsus on peamised põhjused, miks soomlased Helsinki Tehnikaülikooli, Majandus- ja Äriülikooli ning Kunsti- ja Disainiakadeemia üheks Aalto Ülikooliks kokku panid.
Sarnast ambitsiooni kannab ka vastloodav ja maailma rikkuselt kuues King Abdullahi Teadus- ja Tehnoloogiaülikool Saudi-Araabias. Selles pole ühtegi akadeemilist teaduskonda. Õppe- ja teadustöö saab tehtud neljas uurimisinstituudis, mis keskenduvad vastavalt bioteadustele, materjaliteadustele, energiale ja keskkonnale, ning arvutiteadustele ja matemaatikale.

Mu vanem tütar läheb täna esimesse klassi, alustades õpinguid üsna hea tasemega koolis. Siiski loodan, et kool mille ta lõpetab pole selline, kus ta oma harid(t)usteed alustab. Ja ülikool, kuhu ta kunagi pürgib, on maailmale palju avatum, rahvusvahelisem ja mitmetahulisem.

Kaksteist aastat on tegelikult päris optimaalne aeg, et selline murrang läbi viia. Nagu näha, edumeelsemad riigid selles suunas liiguvad. Miski ei anna meile õigustust olla vähemambitsioonikas! Eesti edu peitub tulevikutegijate mitmekülgses ja maailma tundvas hariTuses.